分公司管理制度（實用）
現(xiàn)如今，制度使用的頻率越來越高，制度泛指以規(guī)則或運作模式，規(guī)范個體行動的一種社會結(jié)構(gòu)。擬定制度的注意事項有許多，你確定會寫嗎？以下是小編幫大家整理的分公司管理制度，歡迎閱讀與收藏。
分公司管理制度1
在國家“廠網(wǎng)分開”的政策實施以后，近年來各大發(fā)電公司打破地域限制，紛紛走出家門，跨地區(qū)建電廠，各發(fā)電集團規(guī)模急劇擴張，于是許多新電廠如雨后春筍般發(fā)展起來。其主要特點包括跨流域廣，涉及的行業(yè)較多，前期(或基建期)項目多且所處發(fā)展階段不同，地區(qū)差異大，母公司對各子公司的控制情況各異。
以上種種新情況，也給發(fā)電集團財務(wù)部門帶來不少新問題。本文將主要探討分公司制度下的經(jīng)營，特別是財務(wù)管理模式。
一、分公司財務(wù)負責的主要工作
在分公司管理模式下，分公司統(tǒng)管所屬各電廠的財務(wù)工作，分公司財務(wù)不插手各電廠具體財務(wù)業(yè)務(wù)，更不能沉溺于日常業(yè)務(wù)的處理之中不能自拔。具體業(yè)務(wù)由各電廠財務(wù)自己去辦，分公司財務(wù)主要負責以下幾方面的工作：
(1)負責組織各電廠預(yù)算編制、預(yù)算審批，并監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，并依據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況進行績效考核；
(2)負責與電網(wǎng)協(xié)調(diào)，統(tǒng)一行動，及時回收電費；
(3)負責全分公司范圍內(nèi)貸款合同的審批簽訂工作；
(4)負責全分公司范圍內(nèi)的資金調(diào)度管理工作；
(5)負責全分公司統(tǒng)一財務(wù)制度的制定及監(jiān)督執(zhí)行工作；
(6)負責組織全分公司范圍內(nèi)的財務(wù)報告編制、審批工作；
(7)負責全分公司財務(wù)基礎(chǔ)工作檢查及審計工作；
(8)負責全分公司范圍內(nèi)的財務(wù)分析工作；
(9)負責全分公司范圍內(nèi)財務(wù)人員的考試考核工作。
二、分公司的資金管理模式
根據(jù)分公司發(fā)展歷程，分公司的資金管理可分三個階段：
(一)分公司籌備階段
此時不僅分公司本身還處于籌備階段，其所屬的項目公司還都處于電力建設(shè)前期階段，主要表現(xiàn)在沒有獨立的資金來源，前期費主要由母公司代墊或者是就近的一個已投產(chǎn)的發(fā)電廠代墊；財務(wù)人員較少或不設(shè)財務(wù)，從代墊款的電廠借款后，支付各種前期費用，然后憑報銷單據(jù)回有關(guān)電廠財務(wù)記賬，沖銷借款；沒有工商執(zhí)照，沒有國稅、地稅的稅務(wù)登記，由于處于籌備階段，所以一般不能取得工商執(zhí)照，因為按《公司法》有關(guān)規(guī)定，籌備處是不能核準登記的。正是基于以上原因，以及母公司工資，保險等管理的實際需要，分公司人員的各種工資，工資附加費由有關(guān)電廠代管�；攫B(yǎng)老保險，工傷保險、失業(yè)保險，醫(yī)療保險、生育保險，住房公積金、企業(yè)年金等(簡稱“五險兩金”)由有關(guān)電廠核算，按屬地原則繳納。
這樣情況下，會產(chǎn)生種種弊端，其一是分公司資金調(diào)度受電廠限制，不能獨立運作、自主調(diào)度資金，常常出現(xiàn)資金調(diào)度不及時情況。其二是資金管理與前期工作進展脫節(jié)，無法真正實現(xiàn)財務(wù)的核算監(jiān)督職能。其三是分公司支出，由有關(guān)電廠代墊，這樣處理的`合理合法性受到質(zhì)疑。其四是如果分公司及各項目部不能完全獨立核算，由有關(guān)電廠代墊費用，代為核算，不符合會計準則的“會計主體”假設(shè)。
(二)分公司所屬項目核準，正式成立公司，即處于基建階段
在此階段，分公司已經(jīng)至少有一個項目公司獲得國家發(fā)改委核準，取得工商登記，正式動工，就可以取得銀行借款了。工程建設(shè)，需要大量的建設(shè)資金，除了用資本金以外，其余建設(shè)資金全部靠貸款解決。所屬項目公司有了資金來源，就相當于分公司有了自己的資金來源，可自主調(diào)度資金。
(三)電力項目投產(chǎn)后，即進入生產(chǎn)階段
在此階段，分公司下屬的項目公司投產(chǎn)發(fā)電，資金來源除了資本金及銀行貸款以外，資金來源方面又增加了電費收入，分公司根據(jù)需要，負責與電網(wǎng)的協(xié)調(diào)工作，催收電費，設(shè)立電費專用賬戶，每月收回的電費先在電費戶歸集，然后再根據(jù)需要撥付各電廠(或項目公司)，按照資金計劃(或預(yù)算)及貸款合同，歸還銀行長短期借款。如果資金還有剩余，可通過和銀行做工作，提前歸還一部分長期借款、這樣可以減少企業(yè)財務(wù)費用，降低資金使用成本，增加企業(yè)利潤總額及凈利潤。
三、分公司的會計機構(gòu)設(shè)置及核算方法
分公司體制下，分公司不是法人，只是一級派出機構(gòu)，負責管理境內(nèi)各發(fā)電公司。我們常說“企業(yè)管理以經(jīng)營管理為核心，經(jīng)營管理又是以財務(wù)管理為核心”，因此我們?nèi)粝雽崿F(xiàn)分公司的管理職能，必須在分公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下開展各電廠的經(jīng)營管理工作。要實現(xiàn)分公司對各電廠經(jīng)營工作的領(lǐng)導(dǎo)，就必須施行分公司對各電廠(項目籌備處)財務(wù)工作的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。我們不妨建立一種“大財務(wù)”管理方式，即各電廠在分公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，執(zhí)行分公司統(tǒng)一的財務(wù)規(guī)定，統(tǒng)一調(diào)度資金，統(tǒng)一編制預(yù)算及依據(jù)預(yù)算完成情況進行績效考核。
這種財務(wù)管理體制，主要的優(yōu)勢就是：
首先是各電廠的財務(wù)工作由分公司財務(wù)部統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，對各發(fā)電廠能實施有效的監(jiān)督和監(jiān)控。在該體制下，各電廠的主要財務(wù)業(yè)務(wù)，都在分公司財務(wù)的實時監(jiān)控之下，可以充分發(fā)揮分公司的管理效能，加強內(nèi)部控制，極大的減少各電廠的財務(wù)風險和經(jīng)營風險。
其次是能夠整合企業(yè)資源，更好的發(fā)揮整體實力。統(tǒng)一調(diào)度資金，提高資金的使用效率，降低企業(yè)財務(wù)費用，降低企業(yè)財務(wù)風險。
最后是可爭取合并計算增值稅，合理降低分公司稅負。除國務(wù)院另有規(guī)定外，企業(yè)之間不得合并交納企業(yè)所得稅。按企業(yè)所得稅法有關(guān)規(guī)定，以企業(yè)為單位繳納企業(yè)所得稅，分公司一般不能合并交納所得稅，但特殊情況，國務(wù)院另有規(guī)定，就可以這樣處理。分公司可以向所在省(市)稅務(wù)局申請，請求其所屬所有企業(yè)匯總繳納企業(yè)所得稅，這樣如果部分電廠有虧損情況，按盈利企業(yè)和虧損企業(yè)的應(yīng)納稅所得額合計金額計算應(yīng)納稅額，這樣盈虧相抵后計算的應(yīng)納稅額，小于單個企業(yè)交納的所得稅合計，可以合理降低整個分公司的稅負。特別是分公司所屬企業(yè)，多元化經(jīng)營涉及行業(yè)較多，個別企業(yè)受國家宏觀政策影響出現(xiàn)虧損時，分公司合并繳納所得稅，比各企業(yè)分別計算繳納所得稅，可以依法合理降低分公司整體稅負。目前已有某國有大型化工企業(yè)取得此項優(yōu)惠政策，其所屬所有境內(nèi)子公司合并計算交納企業(yè)所得稅。
四、分公司的財務(wù)人員人事管理模式
(一)實施內(nèi)部正常輪換制度
在分公司范圍內(nèi)，財務(wù)干部正常交流，對財務(wù)人員進行正常換崗，既能提高財務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力，又能減少舞弊的發(fā)生。
分公司管理制度2
股權(quán)分置改革后，中國證券市場呈現(xiàn)井噴行情，連續(xù)上漲。受巨大財富效應(yīng)的吸引，證券市場的利益各方對盈余數(shù)字史無前例地關(guān)注，盈余管理再次成為國內(nèi)外經(jīng)濟學、會計學和財務(wù)管理領(lǐng)域的一個熱門研究課題。盈余管理實際上是企業(yè)管理人員通過有目的地控制對外財務(wù)報告過程，以獲取某些私人利益的“披露管理”。
一、中國上市公司盈余管理的動機
（一）報酬契約動機
不論薪酬是與業(yè)績掛鉤，還是與國有資產(chǎn)的保值增值相聯(lián)系，還是由控股股東發(fā)薪，用來反映經(jīng)營者經(jīng)營業(yè)績的會計盈余信息是非常重要的，上市公司管理層有動機進行盈余管理。
另外，報酬有顯性報酬與隱性報酬之分，前者即為公開的年薪，后者則多指非金錢的好處，如聲望、政治前途、公款消費的機會等，尤其當上市公司是國有股占控股地位的時候，薪酬制度與人事制度纏繞在一起，對上市公司的管理人員而言，聲望和政治前途也許是他們更為看重的報酬。當然，這些隱性報酬與公司業(yè)績呈正相關(guān)，而評價管理人員業(yè)績的重要依據(jù)是會計盈余，故在隱性報酬的驅(qū)動下，上市公司管理層也有動機進行盈余管理。
�。ǘ┦状喂_發(fā)行股票（IPO）
在中國特有的額度制下，僅有少數(shù)企業(yè)可以獲準發(fā)行股票，并且企業(yè)過去的經(jīng)營業(yè)績是一個很重要的考慮因素。故為了取得上市資格，公司有進行盈余管理的動機，尤其是經(jīng)營業(yè)績不佳的公司，通過某種手段獲得了上市資格，更需要通過盈余管理來獲得良好的經(jīng)營業(yè)績。另外，一旦獲準發(fā)行股票，公司過去的經(jīng)營業(yè)績又會直接決定或間接影響股票的發(fā)行價格與股票的順利發(fā)行，盈余管理顯得更為重要。財務(wù)包裝作為公司在IPO之前的一個重要環(huán)節(jié)，公司完全有機會在財務(wù)包裝的過程中進行盈余管理。
�。ㄈ┡涔蓜訖C
中國上市公司取得上市資格后，最大的受益是能從證券市場上直接融資。盡管證監(jiān)會制定的配股政策有一演變過程，但始終包含著對會計盈余指標的要求。
配股價格的高低關(guān)系到上市公司籌集資金的數(shù)額以及順利與否。業(yè)績優(yōu)良公司的配股價格無疑可以定價高一些，配股成功的可能性更大一些。為了提高配股價格，上市公司也會進行盈余管理。
�。ㄋ模┓捞澔蚺ぬ潉訖C以及保牌動機
上市公司一旦帶上ST的帽子，籌資難度就會加大，資金成本也會上升，甚至暫停上市，在殼資源珍貴的情況下，意味著殼資源的喪失。所以第一年虧損的公司，扭虧或防止連虧是重要目標，若扭虧無望導(dǎo)致第二年虧損，第三年則是無論如何也不能虧損，為了實現(xiàn)上述目標，上市公司盈余管理行為產(chǎn)生。
�。ㄎ澹┿y行借款動機
由于歷史原因，中國企業(yè)間接融資主要依賴于銀行，直到上市后開辟了直接融資渠道，上市公司的資產(chǎn)負債比率才有所降低。隨著金融體制改革的進行，各商業(yè)銀行的信貸風險意識普遍加強，公司的經(jīng)營業(yè)績和財務(wù)狀況無疑是控制信貸風險的重要因素。上市公司因為是中國企業(yè)中的佼佼者而被選中上市的，故相對于非上市公司，更容易拿到銀行貸款。但對于扣上ST帽子的上市公司以及虧損公司而言，取得銀行貸款則要困難得多。另外，這些虧損公司或ST公司直接融資已不可能（不能滿足配股要求），故從籌資角度考慮，免虧或避免跨入ST行列是經(jīng)營業(yè)績不佳公司的首要目標，盈余管理則是實現(xiàn)其目標的重要手段。因而銀行借款動機只是上市公司盈余管理的間接動機，且出于此動機的上市公司數(shù)目較少，多為業(yè)績不好的上市公司。
�。└呒壒芾砣藛T的變動
高級管理人員的變動涉及到責任的交接和獎金等報酬的確定，管理人員有可能利用職位便利進行盈余管理。
�。ㄆ撸┦袌鰟訖C
市場動機包括：1.改善二級市場形象。證券市場上，現(xiàn)任的大股東和上市公司的管理層更清楚公司資產(chǎn)的質(zhì)量和發(fā)展前景，相對于潛在的投資者而言，他們擁有內(nèi)幕信息。通過盈余管理，釋放出業(yè)績良好的信號，以達到改善二級市場形象的目的。2.便于二級市場炒作。中國股市發(fā)展仍處于不成熟階段，二級市場投機盛行。上市公司和機構(gòu)投資者串通，通過盈余管理將利潤做高，股價同步炒高，再借新制度實施之際，將以前有水分的利潤擠出來。3.為購并增加籌碼。由于上市資格的不易取得，眾多的非上市公司試圖通過購并達到借殼上市的目的。購并談判中最關(guān)鍵的是購并價格，業(yè)績優(yōu)良的上市公司的股權(quán)無疑可以賣一個好價錢。故上市公司有可能為購并增加籌碼而進行盈余管理。
二、上市公司盈余管理的手段
在中國特定的制度背景下，中國上市公司盈余管理的手段多樣，本文主要討論會計管理手段，即上市公司依靠自身力量在會計準則允許的范圍內(nèi)及空白規(guī)范領(lǐng)域進行的盈余管理。
�。ㄒ唬⿷�(yīng)收賬款管理
由于新制度給予上市公司壞賬核算方法的選擇權(quán)，盈余管理的空間加大；另外，應(yīng)收賬款與公司的銷售收入密切相關(guān)。在經(jīng)濟環(huán)境競爭日趨激烈的情況下，賒銷政策（包括信用期，折扣率等）的放寬或收縮，無疑會影響到銷售收入的變動，自然也會引起利潤的波動。這屬于公司的真實盈余管理，很難被外部信息使用者察覺。
（二）存貨管理
存貨跌價準備的提取，避免了殘次冷質(zhì)存貨通過“待處理財產(chǎn)損失”科目長期掛賬的做法，能有效地降低公司資產(chǎn)的經(jīng)營風險，但也帶來了新的盈余管理手段。
�。ㄈ┱叟f管理
上市公司只需要調(diào)整固定資產(chǎn)的折舊年限，就可以達到盈余管理的目的。由于上市公司的固定資產(chǎn)一般比較大，想在折舊上做文章的也多，因此，每年注冊會計師在對公司固定資產(chǎn)科目進行審計的時候，主要關(guān)注固定資產(chǎn)的折舊政策和估計是否變更，并對折舊額進行測試，防止公司多提或者少提折舊來調(diào)節(jié)利潤和資產(chǎn)。如今，新準則要求公司對固定資產(chǎn)折舊年限、方法及預(yù)計凈殘值至少每年復(fù)核一次，只要與原估計有差異時，就應(yīng)當調(diào)整固定資產(chǎn)的折舊年限與凈殘值，并且調(diào)整的方法采用未來適用法，不用追溯調(diào)整。因此，上市公司只要找到證據(jù)證明其固定資產(chǎn)使用壽命與原估計有差異，就可以進行會計估計變更，對業(yè)績進行調(diào)整，從而達到操縱利潤的目的。
（四）長期投資管理
上市公司可以利用長期投資核算方法的變更來進行盈余管理：在子公司虧損時多采用由權(quán)益法向成本法變更，而在子公司盈利時實行由成本法向權(quán)益法的變更，從而增加公司的賬面利潤。
（五）不良資產(chǎn)管理
公司的資產(chǎn)中，三年以上的應(yīng)收款項、待攤費用、遞延資產(chǎn)及待處理財產(chǎn)損失基本上不具備盈利能力，資產(chǎn)的質(zhì)量較差，這四個項目統(tǒng)稱為不良資產(chǎn)。其中，三年以上的應(yīng)收款項的賬齡已遠遠超過正常的信用期，收回的可能性極小，具有潛在虧損的可能；待處理財產(chǎn)損失是在財產(chǎn)清查過程中查明的各種材料、庫存商品、固定資產(chǎn)的盤虧和毀損，其經(jīng)濟實質(zhì)是經(jīng)營過程中已發(fā)生的損失和費用，根本不可能為公司帶來未來的經(jīng)濟利益。若處理三年以上的應(yīng)收款項和待處理財產(chǎn)損失，必然引起當期利潤的下降。上市公司出于某種動機意圖增利時，往往將上述兩者不予處理，仍放在資產(chǎn)負債表中，此種做法也稱潛虧掛賬。潛虧掛賬多為瀕臨虧損的上市公司和扭虧的公司使用，以達到當期增加利潤的目的。
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存貨跌價準備、長期投資減值準備、短期投資跌價準備均無確定標準，這些成為中國上市公司盈余管理的新興手段。
�。ㄆ撸┙杩钯M用管理
新《借款費用》準則給公司進行借款費用盈余管理指引了道路。新準則規(guī)定，如果相關(guān)資產(chǎn)的購建或生產(chǎn)占用了專項借款之外的一般借款，被占用的一般借款的利息支出允許計入資產(chǎn)。根據(jù)新準則，公司可能在一般借款的利息支出和符合資本化條件的資產(chǎn)上打主意。例如，企業(yè)如欲提升業(yè)績，需要擴大利息資本化范圍，則可以采用一定的手段使專項借款之外的一般借款的利息支出符合計入資產(chǎn)的要求，另一方面，將已完工的固定資產(chǎn)長期作為在建工程核算，這樣既延長了利息支出計入資產(chǎn)的.時間，又減少了折舊的計提，從而達到操縱利潤的目的。
�。ò耍┢渌麡I(yè)務(wù)利潤管理
其他業(yè)務(wù)利潤是從主營業(yè)務(wù)以外的營業(yè)活動中取得的，其金額一般小于主營業(yè)務(wù)利潤。但根據(jù)中國上市公司年報披露，其他業(yè)務(wù)利潤在利潤總額中所占的比例日趨上升，某些上市公司的其他業(yè)務(wù)利潤甚至是主營業(yè)務(wù)利潤的若干倍，其他業(yè)務(wù)利潤正成為上市公司盈余管理的重要手段。
�。ň牛I業(yè)外收支管理
營業(yè)外收支是與經(jīng)營活動無關(guān)，且不經(jīng)常發(fā)生的利得或支出。營業(yè)外收入多源自于出售或轉(zhuǎn)讓固定資產(chǎn)和無法支付的應(yīng)付款項等。債務(wù)擔保支出正成為營業(yè)外支出的內(nèi)容之一。由于擔保負連帶責任，債務(wù)人若無力償還，擔保人替?zhèn)鶆?wù)人償還，其再向債務(wù)人追償。但鑒于債務(wù)人本身財務(wù)狀況不佳（不然何以會無力償債），擔保人代替償還的款項的收回性值得懷疑，這也往往取決于對債務(wù)人償還能力的判斷，并進而決定這筆債務(wù)擔保支出是進入“營業(yè)外支出”還是“其他應(yīng)收款”。由于涉及到判斷問題，上市公司有機會進行盈余管理以實現(xiàn)其目的。
�。ㄊ┭邪l(fā)費，廣告費，資本支出管理
這三項支出不但金額較大，而且均真實地影響公司的經(jīng)營。故對這三項支出的管理屬于真實盈余管理。減少這三項支出將增加公司當期利潤，但潛在地損害公司將來的競爭能力，相對于披露盈余管理而言，成本高，公司必須在短期和長期利益中均衡。真實盈余管理很難被察覺，但中國上市公司研發(fā)費普遍不高已是一個不爭的事實。隨著上市公司廣告費投入的日趨增加，廣告費的攤銷將出現(xiàn)創(chuàng)新。
（十一）潛虧掛賬管理
中國上市公司往往將三年以上的應(yīng)收款項、待處理財產(chǎn)損失等潛在的虧損資產(chǎn)長期掛賬，待時機成熟，進行一次性處理，這種方式也稱為大清洗，多用于上市公司的虧損當年。潛虧掛賬處理的另一方式是利用資產(chǎn)評估消除潛虧。許多企業(yè)，特別是國有企業(yè)，往往在股份制改組、對外投資、租賃、抵押時，通過資產(chǎn)評估，將潛虧確認為評估減值，沖減“資本公積”，從而實現(xiàn)盈余管理目的。
�。ㄊo形資產(chǎn)管理
新準則一改舊準則無形資產(chǎn)研發(fā)支出全部計入管理費用的原則，新《無形資產(chǎn)》準則將企業(yè)的研發(fā)劃分成兩個階段，并允許開發(fā)支出予以資本化，即將開發(fā)支出歸入無形資產(chǎn)中定期進行攤銷，和以前全部計入管理費用相比，大大降低了對當期利潤的沖擊。因此，允許開發(fā)支出資本化無疑會增加科技及創(chuàng)新類企業(yè)的利潤調(diào)節(jié)空間。雖然新準則對公司的研究階段和開發(fā)階段的定義進行了區(qū)分，但是，在實際操作中，由于無形資產(chǎn)研發(fā)業(yè)務(wù)復(fù)雜、風險大，將很難明確劃分研究和開發(fā)兩個階段。因此，公司如何劃分研究階段和開發(fā)階段也就決定了研發(fā)支出費用化和資本化的分界點，從而達到了操縱業(yè)績，進行盈余管理的目的。再者，新準則中對無形資產(chǎn)的攤銷不再僅僅局限于直線法，并且攤銷年限也不再固定。因此，企業(yè)可能會通過調(diào)節(jié)無形資產(chǎn)的攤銷年限或方法來進行盈余管理。通過減少攤銷年限和加速攤銷來提高公司的業(yè)績，或者以相反的手法來降低業(yè)績，達到盈余管理的目的。
�。ㄊ﹤鶆�(wù)重組或非貨幣易管理
新債務(wù)重組或者非貨幣易準則可能使公司盈余管理成本降低。原《債務(wù)重組》準則不允許債務(wù)人將債權(quán)人的讓步確認為重組收益，《非貨幣易》也規(guī)定以換出資產(chǎn)的賬面價值來確認換入資產(chǎn)的賬面價值。而新準則中的債務(wù)重組交易將以公允價值計量并允許債務(wù)人確認重組收益、非貨幣易中以公允價值確認換入資產(chǎn)并確認置換收益等。上市公司的控股股東很可能會在公司出現(xiàn)虧損的情況下，或者出于維持公司業(yè)績或者配股的需要，通過債務(wù)重組確認重組收益或者與上市公司以優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)換劣質(zhì)資產(chǎn)的非貨幣易來改變上市公司的當期損益。此外，對于公允價值的確認問題也是一個操縱點。在發(fā)達的市場條件下，公允價值比較容易確認，但是在市場不充分的情況下，如何確認公允價值則是一個難題。
�。ㄊ模⿷�(yīng)計項目管理
現(xiàn)行會計是以權(quán)責發(fā)生制為基礎(chǔ)理論，雖然較好地解決了收入與費用的配比問題，但產(chǎn)生了很多待攤項目和應(yīng)計項目，企業(yè)可以通過提前確認收入和遞延確認費用來調(diào)增利潤；反之推遲確認收入，提前確認費用以降低當期盈余。隨著現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境不確定性的增加，應(yīng)計項目的確認將具有更大的彈性，從而給盈余管理提供了更廣闊的空間。
三、結(jié)論
分公司管理制度3
一、前言
隨著我國現(xiàn)代企業(yè)制度的完善以及全球經(jīng)濟一體化進程的加快，企業(yè)的組織形式也在發(fā)生著深刻的變化。借助于全球經(jīng)濟的進一步互相兼并、融合、滲透以及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)組織形式呈現(xiàn)集團化、多元化、復(fù)雜化、網(wǎng)絡(luò)化的趨勢。競爭越來越激烈，從局部擴展到全球，從一個行業(yè)擴展到國民經(jīng)濟的每一個鏈條。為了在競爭中生存發(fā)展，企業(yè)通過兼并重組做大作強的需求越來越強烈。母子公司型企業(yè)集團正是在這樣的背景下發(fā)展起來的。
二、概論
通常而言，母公司對子公司的財務(wù)管理權(quán)，是基于母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，是產(chǎn)權(quán)在財務(wù)管理權(quán)限上的延伸。按產(chǎn)權(quán)關(guān)系的聯(lián)系程度，可將企業(yè)集團各成員劃分為四個層次：核心層、緊密層、半緊密層和松散層。其中，核心層為母公司。緊密層是指由核心層掌握實際控制權(quán)的成員企業(yè)。兩者是母子公司關(guān)系，構(gòu)成了企業(yè)集團的主體，其管理活動相應(yīng)成為集團管理活動的核心內(nèi)容。值得關(guān)注的是，財務(wù)管理權(quán)具有很大的綜合性。財務(wù)管理權(quán)限與管理體制的設(shè)定在大多數(shù)集團公司行為規(guī)范中往往被當作主要設(shè)計對象。日常的管理實踐證明，只要財務(wù)上控制得當，生產(chǎn)經(jīng)營上的其他業(yè)務(wù)或職能在一定程度上可以或多或少地放權(quán)，因此它又被當作其它管理權(quán)限劃分的替代品，是集團公司管理的“神經(jīng)中樞”。
三、集團公司財務(wù)管理體制的類型
集團公司的財務(wù)管理體制大體上可分為三類：集權(quán)型財務(wù)體制、分權(quán)型財務(wù)體制和相融型財務(wù)體制。集權(quán)型財務(wù)體制是指母公司的財務(wù)管理部門對子公司的所有財務(wù)管理決策都進行集中統(tǒng)一，子公司沒有財務(wù)決策權(quán)，母公司財務(wù)部門不但參與決策和執(zhí)行決策，在特定情況下還直接參與子公司的執(zhí)行過程。分權(quán)型財務(wù)體制是指母公司只保留對子公司的重大財務(wù)決策事項的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而將日常財務(wù)決策權(quán)與管理權(quán)完全下放到子公司，子公司只需對一些決策結(jié)果報請母公司備案即可。相融型財務(wù)體制，其實質(zhì)就是集權(quán)下的分權(quán)，母公司對子公司在所有重大問題的決策與處理上實行高度集權(quán)，子公司對一切具體的經(jīng)濟活動具有較大自。
四、集團公司財務(wù)管理體制確立的原則
如何選擇適應(yīng)于自身的財務(wù)管理體制，如何在不同的發(fā)展階段更新財務(wù)管理模式，在集團公司財務(wù)管理中占有重要地位。從集團公司的角度考慮財務(wù)管理體制的設(shè)定或變更應(yīng)當遵循如下四項原則：
�。ㄒ唬┠缸庸痉ㄈ说匚桓髯元毩⒃瓌t
母公司作為子公司的最大股東，享有作為終極股東的基本權(quán)利，特別是對子公司投資的受益權(quán)、子公司管理者的選擇權(quán)、子公司重大決策事項的決策權(quán)等。但是，子公司不是母公司的分支機構(gòu)或分公司，子公司的經(jīng)營權(quán)是其行使民事責任的基本保障，它以自己的經(jīng)營與資產(chǎn)對其盈虧負責。
（二）決策、執(zhí)行、監(jiān)督三權(quán)分立原則
現(xiàn)代企業(yè)要做到管理科學，必須首先要求從決策與管理程序上做到科學、民主，因此決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)與監(jiān)督權(quán)三權(quán)分立的制度必不可少。
�。ㄈ┟鞔_財務(wù)管理的綜合管理和分層管理思想的原則
現(xiàn)代企業(yè)制度要求集團公司財務(wù)管理是一種綜合管理、戰(zhàn)略管理，因此母公司財務(wù)管理不是也不可能是母公司財務(wù)部門的單一職能部門的財務(wù)管理，當然也不是子公司財務(wù)管理部門的財務(wù)管理，它是一種戰(zhàn)略管理。這種管理要求：
1.從母公司角度對集團公司的財務(wù)戰(zhàn)略進行定位；
2.對母公司的財務(wù)管理行為進行統(tǒng)一規(guī)范，做到高層的決策結(jié)果能被低層戰(zhàn)略經(jīng)營單位完全執(zhí)行；
3.以制度管理代替?zhèn)�人的行為管理，從而保證集團公司管理的連續(xù)性；
4.以現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)分層管理思想指導(dǎo)具體的管理實踐（股東大會、董事會、經(jīng)理人員、財務(wù)經(jīng)理及財務(wù)部門的各自的管理內(nèi)容與管理體系）。
（四）與集團公司組織體制相對應(yīng)的原則
集團公司組織體制大體上有U型組織（高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)）、H型組織（典型的分權(quán)組織結(jié)構(gòu)）和M型組織（分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合，更強調(diào)整體效益的大型公司結(jié)構(gòu)）等三種組織形式。M型結(jié)構(gòu)由三個相互關(guān)聯(lián)的層次組成。第一個層次是由董事會和經(jīng)理班子組成的總部，它是公司的最高決策層。它既不同于U型結(jié)構(gòu)那樣直接從事子公司的日常管理，又不同于H型結(jié)構(gòu)那樣基本上是一個空殼。它的主要職能是戰(zhàn)略規(guī)劃和交易協(xié)調(diào)。第二個層次是由職能和支持、服務(wù)部門組成的。M型結(jié)構(gòu)的財務(wù)是中央控制的，負責全公司的資金籌措、運作和稅務(wù)安排。第三個層次是圍繞公司的主導(dǎo)或核心業(yè)務(wù)，互相依存又相互獨立的子公司。
M型組織中，在業(yè)務(wù)、經(jīng)營、管理下放權(quán)限的同時，更要強化財務(wù)部門的職能作用。事實上，西方多數(shù)投資控股型公司在總部不對其子公司的經(jīng)營過分干預(yù)的情況下，其財務(wù)部門的`職能尤為重要，它起到指揮資本運營的作用，是“大財務(wù)”的概念。
在事業(yè)部制下，各事業(yè)部實際上是分行業(yè)子公司的業(yè)務(wù)管理部門，并沒有真正的人事、財務(wù)管理權(quán)，對各子公司的財務(wù)管理實際上都集中在母公司的財務(wù)管理部。對于投資控股型公司來說，財務(wù)管理部實際上是針對各個行業(yè)非常多的子公司進行直接財務(wù)管理的，這就需要有足夠的人力，并且有豐富的行業(yè)知識、較高的財務(wù)管理水平，否則，很難起到大的作用。如果是子公司制，則由各子公司按照行業(yè)對三級公司分類進行管理，母公司只對有限的幾個全資二級子公司進行管理即可。有資料表明，英美等西方國家的控股性公司財務(wù)部門的人數(shù)占到管理總部人員的60%-70%，而且主管財務(wù)的副總裁在公司中起著核心作用。他一方面是集團公司的“財政部長”，行使對外處理財務(wù)事務(wù)的職能；另一方面，又是各子公司的財務(wù)總管，各子公司的財務(wù)經(jīng)理是“財政部長”的派出人員，充分擔當“財政部長”的當?shù)卮匀私巧?/p>
五、集團財務(wù)管理體制的一般框架
在大多數(shù)情況下，集團公司財務(wù)管理體制是由財務(wù)人員控制系統(tǒng)、財務(wù)制度控制系統(tǒng)、財務(wù)目標控制系統(tǒng)和財務(wù)信息控制系統(tǒng)等構(gòu)建成的有機整體。
�。ㄒ唬┴攧�(wù)人員控制系統(tǒng)
財務(wù)部門在對企業(yè)經(jīng)營活動的監(jiān)督與控制中起著舉足輕重的作用，對財務(wù)部門集中控制，相當于把握了各子公司的脈搏。提高集團公司財務(wù)控制效率的有效途徑是通過對子公司財務(wù)人員的控制，加強財力監(jiān)控。目前，較為有效的是財務(wù)人員（或是財務(wù)總監(jiān)）的委派制。即在企業(yè)集團中，子公司的財務(wù)人員（或財務(wù)負責人）由母公司直接委派，向母公司負責，其人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均體現(xiàn)在母公司，這樣有利于母公司對子公司進行有效的集權(quán)管理。
�。ǘ┴攧�(wù)制度控制系統(tǒng)
以財務(wù)權(quán)力和責任及考核為核心的財務(wù)制度是集團公司開展財務(wù)活動的行為準則，也是集團公司實行科學財務(wù)管理的前提條件。集團公司內(nèi)部各層次的財務(wù)制度均應(yīng)重點突出公司權(quán)力機構(gòu)（股東會）、決策機構(gòu)（董事會）、執(zhí)行機構(gòu)（經(jīng)理層）和財務(wù)管理部門四層次的財務(wù)權(quán)限和責任，包括他們各自在籌資決策、投資決策、收益分配決策等各項財務(wù)活動中的權(quán)限和責任，以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理制度化和程序化。
（三）財務(wù)目標控制系統(tǒng)
為實現(xiàn)集團公司整體的財務(wù)目標，必須建立自上而下的財務(wù)目標控制系統(tǒng)，包括：
1.財務(wù)目標評價系統(tǒng)
圍繞集團公司股東財富最大化的理財目標，應(yīng)建立以評價獲利能力為主，評價償債能力、資產(chǎn)營運效率和發(fā)展能力為輔的財務(wù)目標評價系統(tǒng)。集團母公司的財務(wù)目標確定后，可按照目標管理的方法，將總體目標層層分解到各子公司，實行層層目標控制，以確保集團公司整體目標的實現(xiàn)。
2.資金控制系統(tǒng)
（1）現(xiàn)金控制系統(tǒng)。對大中型企業(yè)集團而言，資金集中管理是集團公司實施現(xiàn)金控制的有效手段。許多集團公司通過建立資金結(jié)算中心或類似的機構(gòu)來加強對子公司資金的集中、監(jiān)管。
�。�2）現(xiàn)金預(yù)測系統(tǒng)。為了使現(xiàn)金管理變被動為主動，克服短期行為，母公司應(yīng)通過整體預(yù)測，對集團以現(xiàn)有資金能做多大的經(jīng)營規(guī)模、需要多大的融資規(guī)模、可尋求的資金來源等有一個清楚的認識。對于財務(wù)部門而言，則要隨時掌握每一時期和時點可以運用和必須支付的現(xiàn)金。對子公司現(xiàn)金的集中管理為現(xiàn)金預(yù)測提供了條件。
�。�3）籌資控制系統(tǒng)。在集權(quán)管理模式下，母公司和各子公司的對外籌資由內(nèi)部結(jié)算中心統(tǒng)一對外籌措，各子公司無權(quán)對外籌資；在分權(quán)管理模式下，子公司可在授權(quán)范圍內(nèi)對外籌資，但必須把籌集的資金統(tǒng)一存入結(jié)算中心�；I資控制系統(tǒng)的重點是借款控制，包括借款審批程序控制、借款總量控制和負債比率控制。
�。�4）投資控制系統(tǒng)。在不同管理模式下的投資控制系統(tǒng)與借款控制系統(tǒng)基本相同，所不同的是它包含的內(nèi)容除了投資項目審批程序控制和投資總量控制外，還包括投資方向控制和投資風險控制。母公司應(yīng)建立健全子公司對外投資立項、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度，并重視對投資項目的跟蹤管理，防止出現(xiàn)只投資不管理的現(xiàn)象，規(guī)范子公司投資行為。
資金控制系統(tǒng)是一個整體，目的是為了在控制風險的基礎(chǔ)上實現(xiàn)資金的效益最大化，各個環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣。如國家開發(fā)投資公司的資金控制系統(tǒng)，其按行業(yè)分類的各全資子公司（減少了事業(yè)部這一層次）均是集團結(jié)算中心的成員，資金統(tǒng)一納入結(jié)算中心集中管理，結(jié)算中心通過資金預(yù)算分析、預(yù)測集團整體的資金平衡情況，統(tǒng)一確定籌融資計劃，由集團統(tǒng)一進行籌資安排；集團結(jié)算中心歸集上來的資金，除在集團內(nèi)部調(diào)劑使用外，由集團投資決策部門授權(quán)并監(jiān)督其下屬的信托投資公司來統(tǒng)一經(jīng)營管理。
3.收益控制系統(tǒng)
集團公司的收益控制，主要是通過制定統(tǒng)一的會計政策和實施盈余管理策略來實現(xiàn)。
�。�1）統(tǒng)一會計政策。為保證收益質(zhì)量，集團公司不僅要選用恰當?shù)臅嬚�，而且要求母公司與各層級子公司所選用的會計政策應(yīng)該達到一致。為了分析各子公司的經(jīng)營情況，比較其經(jīng)營成果，從而保證企業(yè)集團整體的有序運行，母公司還應(yīng)根據(jù)子公司的實際情況和經(jīng)營特點，制定統(tǒng)一的、操作性強的財務(wù)會計制度，規(guī)范子公司重要財務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序，提高各子公司財務(wù)報表的可靠性與可比性。
�。�2）盈余管理策略。盈余管理是選擇使會計收益達到某種結(jié)果的會計政策。盈余管理有別于利潤操縱，它是企業(yè)為實現(xiàn)理財目標而采用的管理策略。在法律制度允許范圍內(nèi)，集團公司股東和經(jīng)營者對財務(wù)報告收益在一定程度上進行控制，其主要手段是選用適當?shù)臅嬚撸ㄟ^對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的調(diào)控和關(guān)聯(lián)交易等方式，通過節(jié)稅等形式實現(xiàn)集團公司整體收益的最大化。
4，預(yù)算管理系統(tǒng)
母公司對子公司財務(wù)的集權(quán)管理還體現(xiàn)在母公司對制定用于指導(dǎo)各子公司預(yù)算的政策上擁有最終決定權(quán)。母公司根據(jù)集團發(fā)展規(guī)劃，提出一定時期內(nèi)的總目標并據(jù)以編制公司的長期規(guī)劃和年度規(guī)劃，并將各項指標分解下達給各子公司。子公司根據(jù)母公司下達的各項指標和本單位具體情況編制年度預(yù)算，上報母公司審批。母公司成立專門的預(yù)算管理委員會，審查和平衡各子公司的預(yù)算，并匯總編制集團預(yù)算。經(jīng)批準后的預(yù)算下達給各子公司，據(jù)以指導(dǎo)其經(jīng)營活動。預(yù)算執(zhí)行過程中，母公司應(yīng)根據(jù)實際執(zhí)行情況隨時調(diào)整偏差，保證預(yù)算的完成。
（四）財務(wù)信息控制系統(tǒng)
集團公司財務(wù)信息是否暢通，關(guān)系到整個財務(wù)管理系統(tǒng)的運行效率。有效的財務(wù)信息控制系統(tǒng)應(yīng)包括下列內(nèi)容：
一是財務(wù)信息報告制度，母公司應(yīng)制定子公司的財務(wù)報告制度，包括事前報告制度和事后報告制度，各子公司在進行重大經(jīng)營決策前，必須事前向母公司報告；
二是內(nèi)部審計制度，集團母公司應(yīng)設(shè)立內(nèi)部審計部門，加強對子公司的財務(wù)審計、年度審計和子公司經(jīng)營者的離任審計，一旦發(fā)現(xiàn)問題及時報告，及時糾正，并對責任人加以處罰，以形成集團公司內(nèi)部自上而下的監(jiān)督制約機制；三是財務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化，計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅猛發(fā)展為財務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化提供了可能，為提高集團公司財務(wù)信息的有效性創(chuàng)造了現(xiàn)實條件。
六、集團財務(wù)管理集權(quán)、分權(quán)模式的利弊權(quán)衡
母子公司均為獨立法人造性的工作放在首位，要更多地尊重人、了解人和關(guān)心人。這就要提高廣大職工對成本管理的認識，樹立全員成本意識，增強成本觀念，向全體職工進行成本意識的宣傳教育，培養(yǎng)全員成本意識，變少數(shù)人的成本管理為全員的參與管理，營造全員參與成本管理的氛圍。
邯鋼人在深化改革中敢于創(chuàng)新，創(chuàng)立了一套“成本控制”的管理模式，并把這種“成本控制”理論當作一項核心任務(wù)應(yīng)用到了企業(yè)管理的各個方面。邯鋼的“成本控制”經(jīng)驗有兩大要點：
1.成本控制指標分解，縱向到底，橫向到邊；2.全員參與成本控制，每項成本、費用控制指標都有賬可查，有人控制。這種成本核算與控制的觀念涵蓋了企業(yè)管理的各個方面，包括產(chǎn)品成本、人力資源成本、投資成本等諸方面，這是筆者學習邯鋼經(jīng)驗得到的重要認識。企業(yè)應(yīng)該高度關(guān)切成本專業(yè)人才的培養(yǎng)和使用，采取措施積極舉辦各種類型的成本培訓班，借以提高成本方面的專業(yè)知識，從技術(shù)經(jīng)濟領(lǐng)域開辟降低成本的廣闊途徑。
（六）完善成本管理組織的經(jīng)濟責任制
完善成本管理的經(jīng)濟責任制，要做到：1.制訂成本管理規(guī)章制度，如各項基礎(chǔ)管理、成本約束制度等；2.明確各項成本的經(jīng)濟責任，將責任落實到部門或個人；3.實行獎懲兌現(xiàn)，成本費用控制要落到實處。必須建立一套切實可行的獎懲考核辦法，明確規(guī)定各種考核指標及辦法，使成本費用指標真正同職工切身利益掛起鉤來。有了指標就有了責任，該罰的一定要罰，對超額完成指標者，該獎的一定要獎，不能隨意改變考核獎懲辦法。只有這樣，才能保證成本費用指標的完成，才能把成本費用控制落到實處。
�。ㄆ�)企業(yè)應(yīng)該建立健全的內(nèi)部控制制度
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