海爾集團(tuán)薪酬制度設(shè)計(jì)

海爾集團(tuán)薪酬制度

一、 海爾人力資源發(fā)展的戰(zhàn)略

(一)"國際化的企業(yè)，國際化的人"--海爾人力資源開發(fā)目標(biāo)

在總裁張瑞敏"走國際化的道路，創(chuàng)世界名牌"的思想指導(dǎo)下，海爾集團(tuán)通過實(shí)施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，取得了持續(xù)穩(wěn)定高速的增長，其品牌價值不但穩(wěn)定居中國家電業(yè)榜首，在國際市場的美譽(yù)度也越來越高。1997年，國家經(jīng)貿(mào)委確定海爾為重點(diǎn)扶持沖擊世界500強(qiáng)的6家試點(diǎn)之一。海爾的國際化經(jīng)營駛?cè)肟燔嚨�，在國際市場贏得越來越多的尊重。海爾清醒地認(rèn)識到，在目前這種環(huán)境下，要想成為國際化的名牌，每一個員工首先應(yīng)成為國際化的人才。因此，海爾集團(tuán)人力資源開發(fā)的目標(biāo)，必須適應(yīng)企業(yè)實(shí)施國際化戰(zhàn)略的大目標(biāo)，為企業(yè)培養(yǎng)真正具備國際化素質(zhì)和國際競爭力的人才。

(二)"賽馬不相馬"--海爾人力資源開發(fā)原則

海爾在人力資源開發(fā)過程中始終堅(jiān)持觀念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新;堅(jiān)持創(chuàng)造一種公平、公正、公開的氛圍，建立一套充分發(fā)揮個人潛能的機(jī)制，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)大目標(biāo)的同時，給每個人提供充分實(shí)現(xiàn)自我價值的發(fā)展空間--"你能翻多大的跟頭，就給你搭多大的舞臺"。

1."斜坡球體人才發(fā)展論"

海爾認(rèn)為，每一個人恰似在斜坡上上行的球體，市場競爭越激烈，企業(yè)規(guī)模越大，這個斜坡的角度越大。員工的惰性是人才發(fā)展的阻力，只有提高自己的素質(zhì)，克服惰性，不斷向目標(biāo)前進(jìn)，才能發(fā)展自己，否則只能滑落和被淘汰。止住人才在斜坡上下滑的動力是人的素質(zhì)。在海爾談到素質(zhì)，人們都認(rèn)同這樣一種理念：在一點(diǎn)一滴中養(yǎng)成，從嚴(yán)格的管理中逼出。為此，海爾實(shí)施了全方位的對每天、每人、每件事進(jìn)行清理、控制，"日事日畢，日清日高"，以求把問題控制在最小的范圍，解決在最短的時間，把損失降低到最小的程度。

斜坡球體人才發(fā)展理論在海爾集團(tuán)深入人心，為每個員工提高自身素質(zhì)提供了動力。從管理人員到普通員工，都十分珍惜每一次學(xué)習(xí)機(jī)會，自覺地為自己"上坡"加"油"。

2."人人是人才，賽馬不相馬"

"變相馬為賽馬"，實(shí)際上是斜坡球體人才發(fā)展理論的一種體現(xiàn)和保證，二者是相輔相成的。在海爾領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)看來，企業(yè)不缺人才，人人都是人才，關(guān)鍵是不是將每一個人所具備的最優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分發(fā)揮出來了。為了把每個人的最為優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分開發(fā)出來，海爾人"變相馬為賽馬"。海爾的人力資源開發(fā)自一開始就是"人人是人才"，"先造人才，再造品牌"，率先轉(zhuǎn)變大多數(shù)企業(yè)干部處的職能，人力資源開發(fā)中心不是去研究培養(yǎng)誰、提拔誰，而是去研究如何發(fā)揮員工潛能的政策。海爾給員工搞了三種職業(yè)生涯設(shè)計(jì)：一種是專門對著管理人員的，一種是專業(yè)人員的，一種是對工人的，每一種都有一個升遷的方向。

"賽馬"遵循著"優(yōu)勝劣汰"的鐵的規(guī)律。任何人，不能滿足于已有的成績，只有創(chuàng)業(yè)，沒有守業(yè);誰守業(yè)，不進(jìn)取，誰就要被嚴(yán)酷的競爭所淘汰。另外，海爾的"賽馬"是全方位開放式的，所有的崗位都可參賽，崗崗是擂臺，人人可升遷，而且向社會開放。在這里， 沒有身份的貴賤、年齡的大孝資歷的長短，只有技能、活力、創(chuàng)造精神和奉獻(xiàn)精神。"相馬"將命運(yùn)交給了別人，而"賽馬"則是將命運(yùn)掌握在每個人自己的手中。是人才，賽中看，在海爾，是每個人自己鋪就了一條成功之路。

3."在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪崗"

對已經(jīng)在崗的管理人員進(jìn)行控制。海爾的用人制度中有這樣一條原則，即在市場經(jīng)濟(jì)條件下所謂"用人不疑，疑人不用"就是對市場經(jīng)濟(jì)的反判。市場經(jīng)濟(jì)中人的本質(zhì)關(guān)系是利益驅(qū)動關(guān)系，信任不信任一個干部是依據(jù)個人感情還是依據(jù)對干部工作能力的考察，直接關(guān)系到企業(yè)的成敗。海爾集團(tuán)依據(jù)這個原則制定了："在位要受控，升遷靠競爭、屆滿要輪崗"。

4."海豚潛下去越深，跳得就越高"

這是海爾的沉浮升遷機(jī)制。一個干部要負(fù)責(zé)更高層次的部門時，海爾不是讓他馬上到該崗位任職，而是先讓他去該崗位的基層鍛煉一個時期。有的已經(jīng)到了很高的職位了，但如果缺乏這方面的經(jīng)驗(yàn)，也要派他下去;有的各方面經(jīng)驗(yàn)都有了，但綜合協(xié)調(diào)的能力較低，也要派他到這些部門來鍛煉。這樣對一個干部來說壓力可能較大，但也鍛煉了干部，培養(yǎng)了其綜合能力。

5.定額淘汰制

定額淘汰就是在一定的時間和范圍內(nèi)，必須有百分之幾的人員被淘汰。在海爾沒有"沒有功勞也有苦勞"之說，"無功便是過"，在一定時期一定范圍內(nèi)，按一定的比例實(shí)行定額淘汰。海爾實(shí)行"三工轉(zhuǎn)換制度"。該制度是將企業(yè)員工分為試用員工、合格員工、優(yōu)秀員工，三種員工實(shí)行動態(tài)轉(zhuǎn)化。通過嚴(yán)格的工作績效考核，使所有員工在動態(tài)的競爭中提升、降級、取勝、淘汰。努力者，試用員工轉(zhuǎn)為合格員工乃至優(yōu)秀員工。不努力者，就會由優(yōu)秀員工轉(zhuǎn)為合格員工或試用員工。更為嚴(yán)格的是，每次考評后都要按比例確定試用員工，如此一來，人人都有危機(jī)感。一種新的理念在人們的心中樹立起來：今天工作不努力，明天努力找工作。誰砸海爾的牌子，企業(yè)就砸誰的飯碗。

(三)"挑戰(zhàn)滿足感、經(jīng)營自我、挑戰(zhàn)自我"--海爾人力資源開發(fā)的市場機(jī)制

海爾集團(tuán)總裁張瑞敏認(rèn)為：在新的經(jīng)濟(jì)時代，人是保證創(chuàng)新的決定性因素，人人都應(yīng)成為創(chuàng)新的主體。為此海爾設(shè)計(jì)了市場鏈的思路。

1."外部市場競爭效應(yīng)內(nèi)部公"--市場鏈

海爾認(rèn)為：企業(yè)內(nèi)外部有兩個市場，內(nèi)部市場就是怎樣滿足員工的需要，提高他們的積極性，外部市場就是怎樣滿足用戶的需求。在海爾內(nèi)部，"下道工序就是用戶"，每個人都有自己的市場，都有一個需要對自己的市場負(fù)責(zé)的主體。下道工序就是用戶，他就代表用戶，或者他就是市常每位員工最主要的不是對他的上級負(fù)責(zé)，更重要的是對他的市場負(fù)責(zé)。

2.即時激勵--充分挖掘和發(fā)揮內(nèi)部員工的積極性

為鼓勵員工搞技術(shù)發(fā)明，集團(tuán)頒布了《職工發(fā)明獎酬辦法》，設(shè)立了"海爾獎""海爾希望獎""合理化建議獎"，根據(jù)對企業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，分別授獎。

二、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是薪酬制度確定的基礎(chǔ)

海爾集團(tuán)的發(fā)展可以概括為三個階段：名牌戰(zhàn)略階段(1984--1991年)，用7年的時間，通過專心致志于冰箱的過程實(shí)施了名牌戰(zhàn)略，建立了全面質(zhì)量管理體系;多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段 (1992--1998年)，用7年的時間，通過企業(yè)文化的延伸及"東方亮了再亮西方'的理念，成功地實(shí)施了多元化的擴(kuò)張;國際化戰(zhàn)略階段(1998年以后)，以創(chuàng)國際名牌為導(dǎo)向的國際化戰(zhàn)略，通過以國際市場作為發(fā)展空間的三個1/3的策略正在加快實(shí)施與進(jìn)展。海爾根據(jù)不同的發(fā)展階段，隨時調(diào)整薪酬制度。

(一) 名牌戰(zhàn)略階段的薪酬制度

國際上認(rèn)為，企業(yè)20世紀(jì)80年代應(yīng)該以品質(zhì)作為企業(yè)主題，也就是全面質(zhì)量管理。這個階段海爾把主要的工作放在質(zhì)量上，因此薪酬管理制度也就以質(zhì)量為主要內(nèi)容。以質(zhì)量為主的薪酬管理制度主要是改變員工的質(zhì)量觀念。企業(yè)的薪酬制度特點(diǎn)是把工資考核制度的重點(diǎn)放在考核質(zhì)量上。當(dāng)時海爾建立了質(zhì)量價值券考核制度，要求員工不但要干出一臺，而且要干好一臺產(chǎn)品。其次考核重點(diǎn)是遵章守法，凡是企業(yè)的規(guī)章制度，不是擺樣子，而是建立一項(xiàng)就執(zhí)行一項(xiàng)、考核一項(xiàng)、兌現(xiàn)一項(xiàng)。所以，此時的分配制度主要同質(zhì)量掛鉤，誰出質(zhì)量問題，就按考核規(guī)定扣掉誰的工資，這種做法對后來進(jìn)入國際市場非常有利。

(二) 多元化階段的薪酬制度--多種工資模式

多元化階段的薪酬制度是由原來的4種模式完善規(guī)范到13利模式，實(shí)行分層、分類的多種薪酬制度和靈活的分配形式�？萍既藛T實(shí)行科研承包制，營銷人員實(shí)行年薪制和提成工資制，生產(chǎn)人員實(shí)行計(jì)件工資制，輔助人員則實(shí)行薪點(diǎn)工資制。海爾工資分檔次發(fā)放，崗位工資標(biāo)準(zhǔn)不超過青島市職工平均工資的3倍。崗位工資+國家補(bǔ)貼=工資總額。每月無獎金，年終獎金不超過兩個月的工資�？蒲泻弯N售人員實(shí)行工效掛鉤，科研人員按市場效益和科研成果進(jìn)行獎勵，銷售人員如果是外聘的推銷員，收入和推銷的成果掛鉤。

在工資分配政策的制定和執(zhí)行上，海爾一直堅(jiān)持"公開、公平、公正"的原則，對每一個崗位、每個動作都進(jìn)行了科學(xué)的測評，計(jì)點(diǎn)到位，績效聯(lián)酬。每位員工都有一張三E卡(三E--每人：Everyone,每天：Everyday,每件事Everything)，勞動一天，員工就可根據(jù)當(dāng)天的產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝等9大項(xiàng)指標(biāo)的執(zhí)行情況計(jì)算出當(dāng)日的工資，即所謂"員工自己能報(bào)價"。管理人員則根據(jù)目標(biāo) 分解為：年度目標(biāo)--月度目標(biāo)--日清，計(jì)算出當(dāng)月的應(yīng)得工資。人人的工資都公開透明，只按效果，不論資歷，由同崗?fù)�酬觀念轉(zhuǎn)變?yōu)橥�效同酬觀念。在海爾，高素質(zhì)、高技能獲得高報(bào)酬，人才的價值在工資分配中得到了真正的體現(xiàn)，極大地調(diào)動了員工的生產(chǎn)積極性。

(三) 國際化戰(zhàn)備階段 --市場鏈、

市場鏈就是增強(qiáng)職工的市場競爭觀念，并在工資分配中加以體現(xiàn)的一種機(jī)制。市場鏈機(jī)制為SST(兩索一跳)，索酬就是通過為服務(wù)對象服好務(wù)而獲得報(bào)酬;如果達(dá)不到市場的要求則要被索賠，如果既不索酬又不索賠，第三方就會跳閘，閘出問題來。通過這種內(nèi)部模擬市場進(jìn)行分配的形式，促進(jìn)了企業(yè)的管理，增強(qiáng)了企業(yè)的市場競爭力。

三、薪酬制度的具體操作原則

在具體的薪酬制度設(shè)計(jì)中，海爾重點(diǎn)掌握 了以下原則：

1. 靜態(tài)與動態(tài)相結(jié)合的原則(如動態(tài)的工資考核，靜態(tài)的補(bǔ)貼、津貼等)。

2. 直接與間接相結(jié)合的原則(直接：工資、津貼、獎勵等;間接：住房、班車、休假、福利等)。

3. 顯性與隱性相結(jié)合(顯性：現(xiàn)金部分;隱性：投保、福利部分)。

4. 整體與部門、部門與個人相結(jié)合的原則(按效益計(jì)算到整體 ，按效率考核到部門，按效果兌現(xiàn)到個人)。

5. 品行與技能相結(jié)合的原則(處理問題的觀念與效果)。

6. 主要與次要相結(jié)合的原則(主指標(biāo)與輔指標(biāo))。

7. 定性與定量相結(jié)合的原則。

海爾的發(fā)展是個奇跡，但這個奇跡的背后是海爾始終堅(jiān)持"以人為本"的原則，充分發(fā)揮員工的"源頭"作用的結(jié)果。在海爾獨(dú)特的管理哲學(xué)(以人為本、系統(tǒng)協(xié)調(diào)、日清日高)中，"以人為本"的管理哲學(xué)起著靈魂和統(tǒng)帥的作

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