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如何衡量人才培訓的投資回報率
如何衡量人才培訓的投資回報率
在中國擔任全球第二大食品公司人力資源總監(jiān)時期，我們花了好幾年的時間，投入了許多資源為企業(yè)植入 “人才培訓的文化”。當時，我們不但針對企業(yè)內(nèi)資深管理層進行培訓，同時也向中層的管理人做培訓。我們有密集的研討會，也計劃針對區(qū)域管理層做額外的培訓投資。
一位負責管理及組織研發(fā)的同事問了我一個相當簡單的問題，他說： 針對你所做的這些投資，你得到了多少報酬？ 我遲疑了一下，并沒有準備要立刻回答他。
人們都知道，做人才培訓的投資回報率分析有多么困難。由 “Blackswan”所作出的調(diào)查顯示，有67%的企業(yè)組織并沒有正式地計算出它們在人才培訓上的投資報酬率，并且有超過一半的企業(yè)認為除了一些非正式數(shù)據(jù)的結(jié)論外，實在無法計算在人才培訓上投資的績效。
我告訴這位同事，在我回答你的問題之前，我必須好好思考一下。
接下來，我找到了管理及組織研發(fā)部門（MOD）的同事進行了一番討論，并且歸納出一些結(jié)論。
首先，我們回顧了一些參與培訓的人的反饋意見，都是相當正面的。這樣的結(jié)果與國際人才培訓聯(lián)盟（International Coach Federation）在2006年針對全球人才培訓研究（Global Coach Study）結(jié)果不謀而合。研究顯示，絕大多數(shù)的企業(yè)對于培訓的經(jīng)驗及結(jié)果都相當滿意并且希望再次進行。將近20%的企業(yè)原本預估他們的投資會帶來人事變動，結(jié)果卻看到成效顯著，人事變動急劇減少。以我們公司為例，我們發(fā)現(xiàn)，離職者的比例從15%降低到13%.
不要小看這2%的數(shù)據(jù)，它為我們節(jié)省了545萬美元的招募、重新培訓的成本。
現(xiàn)在，我們所面對的挑戰(zhàn)就是要如何去計算這樣的投資報酬率： 先針對單一人員做培訓投資和針對企業(yè)內(nèi)所有管理階層做培訓投資來作比較。
讓我們先從單一人員的培訓看起，評估的方法中包含了具體的和軟性的事例。我拿一個正在執(zhí)行的案例來舉例說明。有一位資深總監(jiān)剛加入公司，他需要被整合進一個執(zhí)行的團隊中，我們一起設定了一些目標。
1. 使受培訓人員在進入整個執(zhí)行團隊時穩(wěn)定且順利，并且在團隊中建立與同儕及上司“強壯健康”的關系。
2. 使受培訓人員領導團隊的效率，秉持高度參與及降低人事異動的原則；延攬優(yōu)秀人才并將他們留在企業(yè)；并且有效處理表現(xiàn)不佳的人員。
3. 受培訓人員必須建立起與其他團隊的良好關系，并且改善不同部門/向線的溝通。
當整個培訓過程結(jié)束，這些設定目標將會由主管及培訓人員來做整體評估，即便很多難以量化的結(jié)論仍可由相關單位來做評估。
當這樣的訓練被執(zhí)行在一個多功能團隊時，在效果剛剛開始發(fā)生時，無法輕易地從績效或投資報酬率上看到什么變化。然而，當調(diào)查結(jié)果顯示離職率降低、利潤的增加、員工的銷售業(yè)績提高、營運成本降低、高效能以及顧客滿意度增加，這些正面的結(jié)果顯示降低人事異動的成本可以為企業(yè)帶來意想不到的成本減少。
近年的全球金融風暴讓企業(yè)在人力資源的培訓與管理上影響相當大，原本在培訓與管理上的預算有相當多因此被削減。有趣的是，在這樣艱難的大環(huán)境中，許多培訓與管理仍在進行著，許多專業(yè)企業(yè)員工在這樣的危機與壓力下，反而更需要這樣的協(xié)助，來處理工作上不同與以往單純的挑戰(zhàn)。根據(jù)《華爾街日報》報道，甚至有許多企業(yè)員工在公司培訓預算被削減之下，愿意自己拿出錢來接受培訓。
在相當有限的預算之下，選擇企業(yè)中的哪個階層來接受訓練就是一家企業(yè)在投資上值得考慮的問題了。其中一個可行的方法便是將真正從事營運執(zhí)行或有相當潛力的管理層放到第一位，也就是將總監(jiān)或上層先行排除。
原因是，這一層的管理人員才是企業(yè)漩渦里的關鍵人員，是需要被長期投資的。
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