董事會辦公室工作計劃
董事會辦公室工作計劃1
一、按照公司《章程》和《董事會議事規(guī)則》的規(guī)定,組織開好公司上市前的定期和臨時會議(包括議案的搜集、會議籌備、檔案管理等),以提高會議效率和決策水平。
二、組織協(xié)調(diào)子公司董事會的召開。
三、繼續(xù)加強公司治理和規(guī)范運作的高管人員培訓(xùn),按照上市公司《內(nèi)部控制基本規(guī)范》和相關(guān)配套指引的要求,進一步完善內(nèi)控制度,加強執(zhí)行和監(jiān)督確保公司運行健康有序發(fā)展,完善董事、監(jiān)事管理辦法。
四、在公司運作過程中充分利用各專業(yè)委員會的專職作用(薪酬與考核委員會、提名委員會、戰(zhàn)略與發(fā)展委員會、審計委員會),發(fā)揮獨立董事的專家作用,廣泛聽取專業(yè)委員會和獨立董事的意見和建議,提高公司董事會在進行戰(zhàn)略決策規(guī)劃、重大投資等方面決策效率。五、董事會閉會期間日常工作的安排,包括重大事項的收集匯報、股東管理、董監(jiān)高信息和股權(quán)變動管理;
六、繼續(xù)加強對信息披露情況的監(jiān)督,完善投資者關(guān)系管理(包括信息披露、反饋意見回復(fù)、財經(jīng)公關(guān)公司協(xié)調(diào)),繼續(xù)加強與證監(jiān)會等監(jiān)管部門的協(xié)調(diào)和溝通。
七、上報到證監(jiān)會招股書后的上市發(fā)行期間的工作(包括路演安排、發(fā)行上市安排、與上交所的溝通等)。
八、組織董事專題調(diào)研和考察學(xué)習(xí)。
九、編寫董事、監(jiān)事培訓(xùn)學(xué)習(xí)資料和計劃。
十、對股東大會會議落實情況進行跟蹤。
董事會辦公室工作計劃2
認清企業(yè)所處的狀況，我公司從20xx年步入一個快速成長的決戰(zhàn)之年，主要體現(xiàn)在開發(fā)規(guī)模成倍增大，公司從單項目管理將徹底改變?yōu)槎囗椖抗芾�，公司的管理將真正轉(zhuǎn)變?yōu)榧瘓F化管理。而管理中矛盾問題也將增多，企業(yè)風(fēng)險加大，在新形勢下，董事會企業(yè)管理辦公室的核心工作任務(wù)：
1、建立起專業(yè)性房地產(chǎn)集團管控模式。
需要界定各個*公司之間模糊的權(quán)責(zé)界面，將管理權(quán)集中于總部，將操作權(quán)下放，總的趨勢是放權(quán)，但也會集中某些原來因為業(yè)務(wù)需要下放的管理權(quán)，總部和區(qū)域公司的分工不可能在所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)一刀切，管理權(quán)和業(yè)務(wù)權(quán)的分離因為具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)不同而不同。一般而言，對業(yè)務(wù)越前端的研發(fā)拓展環(huán)節(jié)總部越為集權(quán)，對后端的銷售環(huán)節(jié)總部會放權(quán)相對徹底，對中間的成本管理，總部會保留關(guān)鍵審批權(quán)限。
2、真正的確定出在企業(yè)二到三年不變的組織架構(gòu)。
一個公司的組織結(jié)構(gòu)要相對維持一個較比穩(wěn)定局勢，這樣人員的工作才會有一持續(xù)性，工作才會有效率。形成相對穩(wěn)定的制度，將各個子公司、各大中心模糊的權(quán)責(zé)界面，劃分責(zé)任，明確責(zé)任人。
3、充分調(diào)動各個子公司、各大中心、各個部門，從思想上和工作能力上跟上集團的發(fā)展步伐，集團領(lǐng)導(dǎo)的發(fā)展思路。
企業(yè)的全體人員，從高層管理到基層人員，如何在思想上和工作能力上跟上集團的發(fā)展步伐，集團領(lǐng)導(dǎo)的發(fā)展思路，各方面水平快速提升，也是企業(yè)發(fā)展的一個重大問題。同時新招聘的高管比較多，充分協(xié)調(diào)、調(diào)動和讓其融合到公司團對中去顯得非常重要。
4、建立起績效管理體系和評價體系。
首先，績效管理是防止員工績效不佳和提高工作績效的有力工具。其次，績效管理不是迫使員工工作的棍棒，不是權(quán)利的炫耀，績效管理還特別強調(diào)溝通輔導(dǎo)及員工能力的提高，通過強調(diào)溝通輔導(dǎo)的過程以實現(xiàn)它的開發(fā)目的。再次，績效管理是一個過程，是一個包括若干個環(huán)節(jié)的系統(tǒng)。我們通過這個系統(tǒng)在一定周期中的運行實現(xiàn)績效管理系統(tǒng)的各個目的。
第一部分：明確董事會企業(yè)管理辦公室工作目標職責(zé)
在明確工作目標職責(zé)前要思考幾個問題：
�、贋槭裁匆闪⒍聲髽I(yè)管理辦公室？它的職能和目前企管中心的職能是否有重疊？如果工作目標職責(zé)和企管中心大部分目標職責(zé)一樣，不如還放在企管中心。企管中心為什么不可以起同樣作用，是因為級別和其它中心、子公司一樣而不好開展工作嗎？是要帶上一個董事會的招牌，其它中心、子公司更加買帳嗎？
②董事會企業(yè)管理辦公室是主要的工作目標應(yīng)該是為了解決目前企業(yè)的現(xiàn)狀問題？解決那種問題？是一方面問題，還是全方面的問題？如果是一方面問題則重點解決。集團公司意識到我們的企業(yè)專業(yè)化程度不夠，06年招聘了很多專業(yè)化的高管人才，他們可以很好的融入企業(yè)嗎？既然專業(yè)化能力高，那么業(yè)務(wù)上更多的管理應(yīng)該讓專業(yè)化的高管人才發(fā)揮他們的特長。是他們發(fā)揮作用不高還是水平?jīng)]有得到真正的檢驗？
�、畚覀兤髽I(yè)現(xiàn)在存在或者潛在的問題是那些？問題多嗎？嚴重嗎？企業(yè)是否有批評與自我批評的勇氣及風(fēng)險防范和預(yù)警機制？
在帶著問題思考的情況下，提出董事會企業(yè)管理辦公室工作目標職責(zé)，就會有針對性，如果僅僅單方面說工作目標職責(zé)是提高全面管理和提高效率則是句空話。
所以我認為董事會企業(yè)管理辦公室工作目標職責(zé)應(yīng)該是解決企業(yè)現(xiàn)在存在或潛在存在的問題，一下解決全方面不太現(xiàn)實，要逐漸一個問題、一個問題的解決。
怎么提高全面管理？怎么提高效率？管的、督促的各個中心各個公司的各位老總們，級別高、資歷老、專業(yè)強，怎么管？這方面可以給董事會企業(yè)管理辦
公室更高的定位和權(quán)利。誰來對某項工作負責(zé)，怎么負起責(zé)任，怎么樣要較好的監(jiān)督。
房地產(chǎn)企業(yè)存在那些問題，和害怕問題：
1、開發(fā)方面第一怕項目選擇出問題，第二怕項目定位出問題，第三怕手續(xù)審批環(huán)節(jié)出問題。這部分通過和集團領(lǐng)導(dǎo)的開會理解到，高度的集權(quán)對企業(yè)發(fā)展變化非常好。
2、設(shè)計方面第一怕設(shè)計出來的房子品質(zhì)不高而銷售不好，第二怕設(shè)計的成本高，第三怕設(shè)計的服務(wù)不好，第四怕設(shè)計的審批環(huán)節(jié)出問題。
3、工程方面第一怕不內(nèi)行控制不了成本、第二怕工程的進度出問題，第三怕工程質(zhì)量出問題。
4、銷售方面主要怕銷售不好。
5、道德風(fēng)險如*問題和回扣是貫穿在整個項目開發(fā)之中的。
6、責(zé)權(quán)不清，相互推逶，互相不配合如一但某項工作涉及到幾個中心，和各個公司的協(xié)調(diào)、銜接工作時就出現(xiàn)責(zé)權(quán)不清，相互推逶，互相不配合，企業(yè)的內(nèi)耗嚴重，效率低下。
第二部分：機構(gòu)的設(shè)立
根據(jù)董事會企業(yè)管理辦公室的工作目標職責(zé)，和需要的在公司的位置來看，不贊成董事會企業(yè)管理辦公室下屬設(shè)立“企管部、資產(chǎn)管理部、信息部”，為了不和企管中心職能重疊，建議單獨就設(shè)立董事會企業(yè)管理辦公室一個部門，企管部、資產(chǎn)管理部、信息部還是由企管中心管理。董事會企業(yè)管理辦公室的工作目標職責(zé)是全面管理和提高企業(yè)效率，更是解決企業(yè)現(xiàn)在存在或潛在存在的問題。目前要解決企業(yè)較突出問題是：
1、如某項工作涉及到幾個中心，和各個公司的協(xié)調(diào)、銜接工作時就出現(xiàn)責(zé)權(quán)不清，相互推逶，互相不配合，企業(yè)的內(nèi)耗嚴重，效率低下的企業(yè)問題。
2、企業(yè)專業(yè)化程度不夠，06年招聘了很多專業(yè)化的高管人才，如何使他們很好的融入企業(yè)，既然專業(yè)化能力高，那么業(yè)務(wù)上更多的管理怎樣讓專業(yè)化的高管人才發(fā)揮他們的特長。怎么樣檢驗他們發(fā)揮作用不高和水平能力問題。
3、如何改變和提升老員工的能力水平，讓他們迅速發(fā)展跟上企業(yè)的發(fā)展變化，工作改變面貌。
一、機構(gòu)的具體人員設(shè)置
在嘉友集團首先設(shè)立嘉友集團企業(yè)管理委員會，是委員會制，公司集團領(lǐng)導(dǎo)、幾個中心，和各個公司的高管領(lǐng)導(dǎo)都是委員之一。而董事會企業(yè)管理辦公室是代表董事會和嘉友集團企業(yè)管理委員會是平級的，可以對嘉友集團企業(yè)管理委員會提出工作上的要求。
現(xiàn)在公司的人員已經(jīng)比較龐大，人工工資的開支大大增加，不建議再招聘新的人員補充。建議在企業(yè)內(nèi)部挖掘潛力，在集團員工中抽取綜合能力較強的'員工2-3個人先臨時組成。成員的與人溝通能力、學(xué)習(xí)應(yīng)變能力、對房地產(chǎn)開發(fā)流程的熟悉程度是其基本素質(zhì)之一。
二、機構(gòu)設(shè)立的時間表
機構(gòu)在農(nóng)歷年前成立，在新的組織架構(gòu)確定前為了突出董事會企業(yè)管理辦公室，為后期工作有較強執(zhí)行力度，需要隆重推出。
第三部分：工作方法
一、第一階段工作（20xx年1月-農(nóng)歷年前）
給企業(yè)確定組織架構(gòu)，配合先出臺各個中心、各個子公司的年度經(jīng)營指標的確定。
二、第二階段工作（20xx年農(nóng)歷年后全年）
逐一的對企業(yè)中，開發(fā)的各環(huán)節(jié)中各個造成效率低下、浪費嚴重的問題進行解決。通過制定、整理、清理各部門涉及工作流程和核心業(yè)務(wù)管理制度。
三、第三階段工作（20xx年農(nóng)歷年后全年）
重點對月度計劃和月度計劃完成情況進行定性和定量的評價，并上報董事會申請一定的獎勵或處罰，并在集團內(nèi)部公布以示鼓勵或警示。
四、第四階段工作（20xx年農(nóng)歷年后全年）
建立起績效管理體系和評價體系。按照績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋與面談以及績效結(jié)果的應(yīng)用（包括績效改進和導(dǎo)入，以及其他人力資源管
理環(huán)節(jié)的應(yīng)用）五步循環(huán)規(guī)范績效管理流程。
五、第五階段工作（20xx年農(nóng)歷年后全年）
到各個中心、各個子公司中抽查調(diào)研和解決問題。
六、第六階段工作（20xx年農(nóng)歷年后全年）
全面建立企業(yè)的風(fēng)險防范和控制體系。
第四部分：專業(yè)型房地產(chǎn)集團管控模式
隨著近年來房地產(chǎn)行業(yè)的高速發(fā)展，大量的專業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)進行了大規(guī)模跨區(qū)域擴張，母公司的管理幅度迅速加大，這時母公司不能身兼項目操作者和管理者雙重角色，企業(yè)從“母公司—項目公司/項目部”的架構(gòu)向“總部—區(qū)域公司”的集團模式轉(zhuǎn)型成為必然，我們以上海復(fù)地集團和深圳萬科集團從專業(yè)型管控模式向戰(zhàn)略型管控模式轉(zhuǎn)變的歷程來分析專業(yè)型房地產(chǎn)集團管控模式。
一、建立專業(yè)型的集團管控模式的指導(dǎo)原則是業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)操作分離，總部定位于管理者，區(qū)域公司定位于操作者，在這個原則之下，具體的變化路徑因時、因勢、因人而異。
企業(yè)需要重新界定*公司之間模糊的權(quán)責(zé)界面，將管理權(quán)集中于總部，將操作權(quán)下放，總的趨勢是放權(quán)，但也會集中某些原來因為業(yè)務(wù)需要下放的管理權(quán)，各企業(yè)變化路徑根據(jù)具體情況也會各不異。例如，復(fù)地集團在這次權(quán)責(zé)變化中采取了比較快速的做法，總部一次性的將操作權(quán)下放給區(qū)域，相比較萬科集團則是采取區(qū)域公司成熟一項下放一項的做法，不同的方式有各自的緣由。一是企業(yè)文化不一樣，復(fù)地集團是快速成長的民營企業(yè)，求快是其文化基因；萬科集團作為成為成熟的全國性集團，文化中有求穩(wěn)的中庸之道。二是轉(zhuǎn)型的背景不一樣，復(fù)地集團在過去兩年抓住了行業(yè)大發(fā)展的機會，迅速從上海向其它區(qū)域中心城市擴張，這時原有架構(gòu)已經(jīng)不再適應(yīng)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)要求，必須快速放權(quán)給子公司；而萬科集團是從20xx年左右開始擴張，當時的行業(yè)處于低谷，它有充裕的時間進行點對點的擴張，一個一個的城市進入，進入新城市之后也會有相對充足的時間鞏固管理基礎(chǔ)，因此能夠穩(wěn)健的放權(quán)。
在權(quán)責(zé)劃分的過程中，總部需要清楚放權(quán)的目的是為了整個企業(yè)更好的運作，不能因為滿足區(qū)域公司靈活開展業(yè)務(wù)而一味放權(quán)。
董事會辦公室工作計劃3
辦公室主任：
�。ㄒ唬┙ⅰ⒔∪拘畔⑴扼w系，組織編制、報送定期報告和臨時公告等信息披露文件；
�。ǘ┤娼y(tǒng)籌安排接待投資機構(gòu)的調(diào)研、投資者的咨詢和社會各團體或個人的來訪；
�。ㄈ┎邉澖M織業(yè)績發(fā)布會、網(wǎng)上說明會和相關(guān)的市場推介；
�。ㄋ模┚S護公司與各證券監(jiān)管部門、公眾媒體和投資機構(gòu)的良好關(guān)系；
�。ㄎ澹┙M織和籌備公司（包括全資或控股子公司）“三會”的召開，并執(zhí)行會議決議和決定；
�。┕芾砉径隆⒈O(jiān)事及高級管理人員的股份買賣行為；
�。ㄆ撸﹨⑴c重大合同(500萬元以上)的起草、談判和簽約；
�。ò耍┙M織制訂公司分紅、配股、股權(quán)激勵等計劃，并按相關(guān)決議負責(zé)安排和監(jiān)督計劃的具體實施；
�。ň牛┴撠�(zé)公司資本市場再融資、證券投資計劃的制訂及相關(guān)業(yè)務(wù)的具體實施；
�。ㄊ┙M織撰寫公司投資項目的可行性研究報告，全程跟蹤項目運營情況，并組織中介機構(gòu)為公司資本運營提供專業(yè)意見；
�。ㄊ唬┲朴啿块T年度工作計劃并組織實施；
�。ㄊ┲朴啿块T年度費用預(yù)算。
證券事務(wù)干事：
（一）負責(zé)起草公司定期報告、臨時報告等信息披露文件及其他證券監(jiān)管部門要求報送的文件；
�。ǘ﹨f(xié)助建立公司相關(guān)信息披露制度和體系；
（三）關(guān)注媒體報道，負責(zé)內(nèi)幕信息知情人和重大事項的登記備案工作；
�。ㄋ模┴撠�(zé)回答投資者電話咨詢和接待投資者來訪等投資者關(guān)系管理的日常工作；
�。ㄎ澹┕芾砉蓶|名冊并負責(zé)公司董事、監(jiān)事、高級管理人員買賣股份管理工作的具體實施。
內(nèi)務(wù)干事：
�。ㄒ唬┴撠�(zé)公司（包括全資或控股子公司）三會的召集、召開及會務(wù)的具體安排；
�。ǘ┴撠�(zé)三會文件的組織起草及整理歸檔工作；
（三）參與公司合同的起草、審核和歸檔工作；
�。ㄋ模┴撠�(zé)公司經(jīng)營涉及的法律事務(wù)，協(xié)助外聘代理律師做好案件代理工作，跟蹤案件審理進展情況；
�。ㄎ澹﹨f(xié)助起草公司資本運營實施計劃方案，跟蹤計劃方案具體實施的進程，統(tǒng)計整理相關(guān)資料；
�。﹨f(xié)助起草投資項目的可行性研究報告、跟蹤和管理項目運營狀況。
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