企業(yè)運(yùn)營方案思路擬定

1、防止在企業(yè)戰(zhàn)略制定上失誤

《孫子兵法》始為“計”，三國爭雄，成于“謀”;現(xiàn)代企業(yè)無一不把“戰(zhàn)略”放在第一位，也有無數(shù)企業(yè)的案例，因為制定了錯誤的企業(yè)戰(zhàn)略，導(dǎo)致公司朝著錯誤的方向發(fā)展，總重萬劫不復(fù)，最有名的當(dāng)數(shù)諾基亞公司。人大EMBA指出，因此根據(jù)公司和行業(yè)的發(fā)展，制定正確的企業(yè)戰(zhàn)略是頭等大事。

2、注重人才培養(yǎng)

現(xiàn)在的社會是創(chuàng)新的社會，創(chuàng)新就必然需要大量的人才，因此企業(yè)必須要投入很大的精力在人才培養(yǎng)上。制定企業(yè)運(yùn)營管理方案時必須要充分考慮到對人才的人文關(guān)懷，也同時要制定出合理的企業(yè)內(nèi)訓(xùn)，人才培訓(xùn)等計劃。

企業(yè)的強(qiáng)大來自于優(yōu)秀的企業(yè)運(yùn)營管理，強(qiáng)大的執(zhí)行力和優(yōu)秀的人才，因此制定好企業(yè)運(yùn)營管理方案是成功的第一步，避免上面的問題，相信你一定可以打造適合你企業(yè)的最佳方案。

3、防止企業(yè)文化跟不上

企業(yè)發(fā)展企業(yè)文化是一個企業(yè)的靈魂，企業(yè)文化也要在不同的時期做出調(diào)整，企業(yè)文化應(yīng)該是以企業(yè)經(jīng)營者的個人經(jīng)營思想為核心，灌輸著企業(yè)理念、經(jīng)營思想、價值觀念、營銷體系等系列，決定著企業(yè)核心競爭力。人大EMBA表示，因此，企業(yè)在發(fā)展過程中，要有意識的確立及灌輸企業(yè)文化。

4、防治資金出現(xiàn)危機(jī)

企業(yè)失敗的導(dǎo)火索都是企業(yè)資金跟不上企業(yè)發(fā)展需要，導(dǎo)致資金頸瓶。企業(yè)在發(fā)展過程中，一定要防止資金出現(xiàn)危機(jī)。就連京東小米這樣的大公司都在不斷融資，就可以看出資金鏈的重要性了。

5、防止內(nèi)部失控

企業(yè)規(guī)模增大后，很所事情都變得復(fù)雜起來，必須要盡可能多的考慮到將很發(fā)生的復(fù)雜情況，制定合適的規(guī)章制度來保證，一旦有突發(fā)狀況，企業(yè)內(nèi)部不會失控。

運(yùn)營管理重壓之下，企業(yè)如何尋生路

來源：哈佛商業(yè)評論

一位《財富》排行榜前20名公司的高級戰(zhàn)略規(guī)劃師曾說過：“你可能擁有全世界最好的流程，但如果你的治理系統(tǒng)無法提供正確的方向和修正能力來實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，那么成功只能聽天由命了�！蓖�理，如果公司擁有世界上最好的戰(zhàn)略，但管理者無法將這些戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為運(yùn)營計劃，并執(zhí)行這些計劃以達(dá)到公司的績效目標(biāo)，公司只會寸步難行。

一個實(shí)例：在成功IPO之后不久，康諾(化名)公司開始失去發(fā)展方向。公司的高管依舊保持著原有的慣例：每個月用一天來召開管理會議，但這些會議已無法聚焦在公司的戰(zhàn)略上。

康諾公司的管理會議議程是上午討論運(yùn)營問題，下午討論戰(zhàn)略問題。但隨著實(shí)現(xiàn)公司季度目標(biāo)面臨越來越大的壓力，運(yùn)營問題逐漸侵占了高管們討論戰(zhàn)略的時間。一位高管對此評論道：“我們沒有時間來討論戰(zhàn)略。如果我們不能達(dá)到這些季度目標(biāo)，這家公司可能就會消失。短期目標(biāo)對于我們來說就是長期目標(biāo)”。

除了康諾公司，“格雷欣法則”頻頻在很多公司(其中不乏成功的上市公司)的會議室中上演：糟糕的運(yùn)營成為會議討論的主題。一旦落入這個陷阱，他們很快會發(fā)現(xiàn)公司總是要竭盡全力才能剛剛完成季度目標(biāo)(甚至無法完成)，永遠(yuǎn)沒有時間來思考如何改進(jìn)公司戰(zhàn)略，來創(chuàng)造更好的發(fā)展機(jī)遇，或彌補(bǔ)公司的財務(wù)短板。于是，分析家、投資者和董事會成員開始質(zhì)疑管理團(tuán)隊的能力和專注度。

公司的糟糕表現(xiàn)不能歸咎于管理團(tuán)隊的無能或疏忽，而是由于公司管理系統(tǒng)的崩潰。這里定義的管理系統(tǒng)，是指公司在設(shè)計公司戰(zhàn)略，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為運(yùn)營行動，監(jiān)測、改進(jìn)戰(zhàn)略和運(yùn)營效率的過程中，使用的一整套流程和工具。無法正確平衡戰(zhàn)略和運(yùn)營是一個非常普遍的問題，在過去25年間的多個研究顯示：60%到80%的公司無法達(dá)到新戰(zhàn)略設(shè)定的目標(biāo)。

通過建立一個閉環(huán)的管理系統(tǒng)，公司可以避免上述問題的發(fā)生，這種管理系統(tǒng)通常包含五個階段。

1.設(shè)計戰(zhàn)略

管理系統(tǒng)的循環(huán)以公司的戰(zhàn)略設(shè)計為開端，這包括對現(xiàn)有戰(zhàn)略的修改以及引進(jìn)全新的戰(zhàn)略(我們的經(jīng)驗顯示，一般戰(zhàn)略的生命周期為三到五年)。設(shè)計一個全新戰(zhàn)略時，首先高管應(yīng)檢查公司對自身業(yè)務(wù)的基本假設(shè)和所處的競爭環(huán)境。然后，公司高管和各部門經(jīng)理應(yīng)開會來設(shè)計公司新的戰(zhàn)略。

新戰(zhàn)略的決策議程應(yīng)回答以下問題：公司的業(yè)務(wù)是什么?公司為什么要從事該業(yè)務(wù)?回答該問題的目的是，讓公司的管理者們聚焦于涉及高端戰(zhàn)略的一些概念。在制定戰(zhàn)略前，管理者們要在以下方面達(dá)成一致：公司的目的(使命)，未來希望達(dá)成的結(jié)果(愿景)，以及指導(dǎo)公司行動的內(nèi)部指南方針(價值觀)。

在公司業(yè)務(wù)中，我們面臨的關(guān)鍵問題是什么?

一旦確立了公司的使命、愿景和價值觀，管理者就可以對公司的內(nèi)外部條件進(jìn)行戰(zhàn)略分析了。首先，管理團(tuán)隊可以利用一些框架來研究行業(yè)的競爭狀況，例如使用邁克爾波特的“五力模型”。此外，管理團(tuán)隊還要評估公司成長的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、利率及匯率變化、生產(chǎn)要素價格和大眾對企業(yè)社會責(zé)任的預(yù)期。這時企業(yè)就需要使用PESTEL分析法，它包含了政治(Political)、經(jīng)濟(jì)(Economic)、社會(Social)、技術(shù)(Technological)、環(huán)境(Environmental)和法務(wù)(Legal)因素。

完成外部分析后，管理者應(yīng)該去分析公司內(nèi)部的能力和表現(xiàn)，方法之一是采用邁克爾波特的價值鏈模型(Value Chain Model)，將公司在不同流程中的能力進(jìn)行分類;或者管理者通過內(nèi)部分析辨認(rèn)出那些能為公司帶來競爭優(yōu)勢的資源和能力;最后，除非管理者要引入全新的戰(zhàn)略，否則他們應(yīng)該對現(xiàn)行戰(zhàn)略的表現(xiàn)進(jìn)行評估。

下一步是用經(jīng)典的SWOT模型對內(nèi)外部分析結(jié)果進(jìn)行總結(jié)。這可以幫助公司評估那些有助于實(shí)現(xiàn)其愿景的內(nèi)部能力，和阻礙公司發(fā)展的外部因素。這個步驟的目的是保證公司的戰(zhàn)略能夠利用其內(nèi)部優(yōu)勢來抓住外部機(jī)會，同時彌補(bǔ)公司弱點(diǎn)并消除破壞戰(zhàn)略執(zhí)行的威脅。

最后管理者應(yīng)設(shè)計出公司的戰(zhàn)略宣言——描述公司的戰(zhàn)略以及實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的方法。在這一步驟中，管理者制定出一系列行動來建立公司持續(xù)性的競爭優(yōu)勢，并最終帶來優(yōu)異的財務(wù)表現(xiàn)。

管理者可以利用多種多樣的模型和框架來制定他們的戰(zhàn)略，如邁克爾波特的競爭優(yōu)勢模型、錢金和勒妮莫博涅的藍(lán)海戰(zhàn)略法、以及顛覆性戰(zhàn)略或資源戰(zhàn)略(包括核心競爭力學(xué)派)。正確的戰(zhàn)略選擇取決于公司所處的環(huán)境和它的競爭分析。波特和資源戰(zhàn)略幫助公司利用現(xiàn)有競爭優(yōu)勢和內(nèi)部能力，而藍(lán)海戰(zhàn)略和顛覆式創(chuàng)新則幫助公司尋找全新的市場地位。

2.轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略

公司的戰(zhàn)略一旦成型，管理者們就需要將其轉(zhuǎn)化為可以清晰傳達(dá)給所有單元和員工的目標(biāo)和措施。我們自己開發(fā)的戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡可以在這個階段幫助管理者們對戰(zhàn)略進(jìn)行轉(zhuǎn)化。

戰(zhàn)略地圖是一個強(qiáng)有力的可視化的戰(zhàn)略工具，它可以將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列以因果關(guān)系連接起來的戰(zhàn)略目標(biāo)。

這個戰(zhàn)略鏈條以公司長期的財務(wù)目標(biāo)為起點(diǎn)，向下連接至客戶忠誠度和公司價值主張項等戰(zhàn)略目標(biāo)。在這一層，戰(zhàn)略與關(guān)鍵流程掛鉤，并最終與成功執(zhí)行戰(zhàn)略所需要的員工、技術(shù)、組織氛圍和企業(yè)文化等因素連接起來。一家大型企業(yè)一般會先建立一個整體的企業(yè)戰(zhàn)略地圖，然后將它與各運(yùn)營和功能單元各自的戰(zhàn)略地圖連接起來。

管理者開發(fā)出戰(zhàn)略地圖后，他們就可以將它與我們開發(fā)的另一工具——平衡計分卡連接起來。平衡計分卡為企業(yè)的每一個戰(zhàn)略目標(biāo)，提供績效指標(biāo)和績效目標(biāo)。我們相信，如果無法監(jiān)測每一個目標(biāo)的進(jìn)展情況，那么你就無法管理并改進(jìn)工作。平衡計分卡幫助高管們做出更好的戰(zhàn)略相關(guān)決策，并對戰(zhàn)略執(zhí)行進(jìn)行量化評估。

第三步是設(shè)計出幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的戰(zhàn)略行動組合，并為這些戰(zhàn)略行動分配資源。戰(zhàn)略行動指的是企業(yè)為彌補(bǔ)業(yè)績短板而設(shè)計的、有固定期限的項目或程序。例如，提高客戶忠誠度項目或針對全員的六西格瑪質(zhì)量管理工具培訓(xùn)。

在制定預(yù)算時，管理者可以將戰(zhàn)略行動需要的資源劃分到每一個單獨(dú)的開支項目中，我們稱之為戰(zhàn)略開支。制定戰(zhàn)略開支和制定研發(fā)預(yù)算相似，兩者都是對近期行動進(jìn)行投資以改進(jìn)企業(yè)的長期表現(xiàn)，并且兩者也都獨(dú)立于支撐公司運(yùn)用活動的運(yùn)營開支和資本開支。

3.規(guī)劃運(yùn)營

在落實(shí)戰(zhàn)略指標(biāo)、目標(biāo)和行動組合后，公司下一步應(yīng)設(shè)計一個行動計劃來規(guī)劃出實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的行動。這一階段首先要甄選流程改進(jìn)項目，然后要準(zhǔn)備詳盡的銷售計劃、資源能力計劃，以及最后制定運(yùn)營和資本預(yù)算。

流程改進(jìn)

要執(zhí)行公司戰(zhàn)略，公司需要改進(jìn)現(xiàn)有流程——涵蓋反愧速度、質(zhì)量和成本等方面。如果公司能夠聚焦于改進(jìn)那些與戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡直接相關(guān)的流程，那么取得的改進(jìn)效果就會最大。改進(jìn)這些流程可以使用流程管理、全面質(zhì)量管理、精益管理和流程再造等方法。流程改進(jìn)的目標(biāo)是，使近期的流程改進(jìn)與公司的長期戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合。

銷售計劃

在執(zhí)行戰(zhàn)略計劃之前，管理者需要計算出計劃所需的全部資源。這首先需要對總體銷售目標(biāo)進(jìn)行拆分，按照銷售訂單、生產(chǎn)批次和交易進(jìn)行分解，計算它們的預(yù)期數(shù)量、組合和種類。

資源能力規(guī)劃

在完成流程、改進(jìn)計劃和銷售預(yù)測后，公司就要預(yù)估出未來一年完成其戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的資源。我們推薦公司在這一步使用估時作業(yè)成本法(Time-Driven Activity-Based Costing，TDABC)。這種方法可以容易地根據(jù)未來的銷售計劃數(shù)據(jù)，預(yù)測公司所需的資源能力。該方法以一系列以歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的方程式為核心，推算出各種業(yè)務(wù)和需求對人員、設(shè)備和設(shè)施等資源的消耗。

動態(tài)運(yùn)營和資本預(yù)算制定

管理者制定未來財年的資源規(guī)模后，企業(yè)便可以計算出相應(yīng)的財務(wù)數(shù)據(jù)。這一流程能快速嚴(yán)謹(jǐn)?shù)赜嬎愠鲣N售和運(yùn)營計劃所需要的運(yùn)營和資本預(yù)算，這一過程是實(shí)時的、合理的，而不是通過強(qiáng)制和權(quán)力來制定公司預(yù)算。

在預(yù)算制定的最后一步，公司應(yīng)批準(zhǔn)那些與銷售和運(yùn)營沒有直接關(guān)系的可支配性支出，例如流程改進(jìn)行動、廣告、促銷、研發(fā)、培訓(xùn)和維護(hù)等。這類支出的數(shù)額只能由經(jīng)驗豐富的高管判斷決定，而無法用分析模型計算得來。

管理者常常會發(fā)現(xiàn)：在短期的運(yùn)營顧慮和長期的戰(zhàn)略任務(wù)之間取得平衡是一件極其困難的事情。但這正是管理者職責(zé)之所在，是他們永遠(yuǎn)無法回避和必須要解決的問題。不過，管理者如能遵循這篇文章中提供的建議，那么他們就能建立起一個完整的管理系統(tǒng)。這個閉環(huán)的管理系統(tǒng)能幫助高管同時管理公司戰(zhàn)略和運(yùn)營，并在兩者之間取得正確的平衡。

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