談判需要逆向思維 -范文

在談判過(guò)程中，首先要確定自己的盟友是誰(shuí)——你曾多少次聽人這么說(shuō)過(guò)？這句經(jīng)驗(yàn)之談未必總是金玉良言，

談判需要逆向思維

。關(guān)鍵是，在盟友當(dāng)中，你應(yīng)當(dāng)最先和誰(shuí)談，然后和誰(shuí)談，最后和誰(shuí)談？在正確的時(shí)刻讓正確的人參與進(jìn)來(lái)，成功之門可能向你敞開。反之，則可能失敗。 談判的先后順序至關(guān)緊要，盡管人們常常忽略它。無(wú)論是要選出合適的人去出席一個(gè)慈善活動(dòng)，還是投資一項(xiàng)新事業(yè)，或是簽字首肯一單復(fù)雜的生意，你總歸要面臨一個(gè)煞費(fèi)苦心的順序安排。你應(yīng)該最先和什么人溝通？然后和什么人溝通？諸如“盟友先行”或是“由內(nèi)及外的談判法”這類經(jīng)驗(yàn)法則并非顛撲不破的行動(dòng)綱領(lǐng)。而更為有效的方法，即逆向籌劃的推理方式，往往有助于你明智地挑選拍檔，并循著正確的次序一一與之磋商。　　網(wǎng)絡(luò)電視——逆向思維的產(chǎn)物　　在帕爾曼（Steve Perlman）著手推出網(wǎng)絡(luò)電視之際，他面臨著一次生死攸關(guān)的艱難排序。他爭(zhēng)取到了種子基金，開發(fā)出了將網(wǎng)絡(luò)接入普通電視的技術(shù)，研制出了樣機(jī)，還聘請(qǐng)到了核心的技術(shù)層和管理層成員�！　∪欢�此時(shí)帕爾曼的現(xiàn)金流已岌岌可危，須得要對(duì)付一大堆潛在的生意伙伴，這其中包括風(fēng)險(xiǎn)投資商、“天使”投資人（私人資本投資者）和業(yè)界合作伙伴（作為潛在的資金來(lái)源渠道）；消費(fèi)類電子公司、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)提供商（ISP）和內(nèi)容提供商（可能的盟友及合伙人）；機(jī)頂盒生產(chǎn)商；美國(guó)之外的執(zhí)照持有商；以及批發(fā)和零售分銷商�！　⊙劭粗�自己前途大好的事業(yè)正陷入困境，帕爾曼接下來(lái)的談判似乎應(yīng)該跟風(fēng)險(xiǎn)投資公司拉資金。然而帕爾曼清楚，在當(dāng)時(shí)，盡管風(fēng)險(xiǎn)投資商可能愿意向他的新公司投放少量資金，對(duì)于諸如網(wǎng)絡(luò)電視這樣的消費(fèi)類電子產(chǎn)品的大筆資金投入，他們則相當(dāng)審慎�！　∮谑牵�帕爾曼從自己的風(fēng)險(xiǎn)投資目標(biāo)來(lái)逆向籌劃，推導(dǎo)出如果能與一家消費(fèi)類電子行業(yè)的翹楚結(jié)成伙伴，網(wǎng)絡(luò)電視對(duì)風(fēng)險(xiǎn)投資商的吸引力和價(jià)值就會(huì)得到大大提升。他首先選擇向索尼公司推廣自己的產(chǎn)品，一開始被索尼回絕了。然而他隨即與飛利浦公司洽談成功，并利用所簽合約進(jìn)一步與索尼達(dá)成了補(bǔ)充協(xié)議。　　有了索尼和飛利浦入伙，帕爾曼現(xiàn)在可以坐下來(lái)洽談風(fēng)險(xiǎn)投資了——當(dāng)然此時(shí)的價(jià)碼已經(jīng)飚升。手握這筆寬裕的資金，再來(lái)與生產(chǎn)商、批發(fā)和零售商、內(nèi)容提供商、ISP以及國(guó)外的盟友拍檔們逐個(gè)理出頭緒、簽下協(xié)議——乃至于最終將自己幼小卻正茁壯成長(zhǎng)的企業(yè)作價(jià)4.25億美金賣給微軟公司，對(duì)帕爾曼來(lái)說(shuō)都顯得輕而易舉了�！　∽裱�五個(gè)步驟　　在你逆向籌劃談判步驟的時(shí)候，你首先要預(yù)想出自己期望的結(jié)果，然后反過(guò)來(lái)思考怎樣才能實(shí)現(xiàn)這一局面。以下為逆向籌劃的五個(gè)步驟：　　1、畫一幅“圖”來(lái)標(biāo)示各個(gè)現(xiàn)實(shí)或是潛在的參與方，他們的利益所在以及他們?cè)谡勁衅屏亚闆r下的選擇；　　2、估算與各方達(dá)成協(xié)議的難度和代價(jià)，以及讓其參與進(jìn)來(lái)的價(jià)值大小；　　3、確認(rèn)各方之間的利害關(guān)系：誰(shuí)對(duì)誰(shuí)有影響力，誰(shuí)可能服從誰(shuí)，誰(shuí)又對(duì)誰(shuí)有感激之情，諸如此類�！　�4、集中大量精力來(lái)對(duì)付最難啃的骨頭——你的談判對(duì)手或是其他對(duì)此事握有生殺大權(quán)的某人。問(wèn)問(wèn)你自己：先要跟這幫人當(dāng)中哪一家最先達(dá)成協(xié)定，可以最大限度地使談判對(duì)手首肯你的條款？你希望首先選擇哪一個(gè)對(duì)象來(lái)啟動(dòng)談判？　　5、到收官之前的階段，再問(wèn)問(wèn)自己類似的問(wèn)題：該階段選擇哪個(gè)理想對(duì)象過(guò)招，才最有可能讓最棘手的對(duì)手點(diǎn)頭？如何把這一方爭(zhēng)取過(guò)來(lái)呢？　　照這樣逆向籌劃下去，直到你撥開籠罩希望的朦朧云團(tuán)，找到最光明的成功之路�！　∫�更好地理解逆向籌劃的推理之道，可以參照一下項(xiàng)目管理的體系。在決定如何實(shí)施一個(gè)錯(cuò)綜復(fù)雜的項(xiàng)目時(shí)，你首先會(huì)聚焦到終點(diǎn)上，由此反向推進(jìn)到當(dāng)前，來(lái)形成一套關(guān)鍵路線和時(shí)間表。由一個(gè)持續(xù)存在的聯(lián)盟所達(dá)成的、不斷地帶來(lái)價(jià)值的協(xié)定，就相當(dāng)于一個(gè)圓滿完成的項(xiàng)目�！　“盐账膫�(gè)關(guān)鍵　　一旦運(yùn)用起逆向籌劃的方式來(lái)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)自己面臨若干問(wèn)題：如何確認(rèn)哪些是關(guān)鍵性的人物？談判是該私下還是公開進(jìn)行？是該各個(gè)擊破還是一起會(huì)談？又該如何應(yīng)對(duì)對(duì)手在先后順序上所使的手段呢？這里給你一些建議：　　研究一下影響與順從模式。期望建立談判聯(lián)盟的人很快就能認(rèn)識(shí)到，一上來(lái)就對(duì)付最棘手的——或許也是最關(guān)鍵的_對(duì)手，十有八九會(huì)談不攏，

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《談判需要逆向思維》(http://www.lotusphilosophies.com)。為提高勝算，設(shè)法甄別一下誰(shuí)能對(duì)目標(biāo)對(duì)象施加影響，目標(biāo)對(duì)象又會(huì)服從何人。在1993年《紐約客》雜志（New Yorker）上的一篇文章中，布魯門多（Sidney Blumenthal）描述道，當(dāng)時(shí)克林頓總統(tǒng)（ Bill Clinton）在爭(zhēng)取國(guó)會(huì)批準(zhǔn)《北美自由貿(mào)易協(xié)定》事務(wù)上的首席顧問(wèn)達(dá)利（Bill Daley），是這樣確保贊成票的：“有消息聲稱，曾經(jīng)傾向于同意的某位議員結(jié)果卻表示反對(duì)……在知道這個(gè)壞消息后，（達(dá)利就開始行動(dòng)）……‘能不能找到可以支配這家伙的那家伙？得命令能命令那家伙命令這家伙的家伙’”�！　∪绻麡I(yè)主試圖賣掉自己的公司，對(duì)他的忠告是，切勿過(guò)早與潛在收購(gòu)者的CEO展開正式談判。反之，他應(yīng)該研究一下，當(dāng)涉及到收購(gòu)事宜時(shí)，CEO會(huì)向誰(shuí)尋求意見。顯然，他的CFO至關(guān)重要。繼續(xù)逆向研究下去，會(huì)發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)部里有一位CFO推崇倍至的分析師，毋庸置疑將會(huì)受命負(fù)責(zé)評(píng)估這項(xiàng)稍顯異類的交易。由此得出結(jié)論：得下本錢讓這位關(guān)鍵的分析師贊同這單買賣。等到與CEO緊鑼密鼓的談判終于開張，鋪墊工作早已停當(dāng)。CEO詢問(wèn)CFO，CFO轉(zhuǎn)而詢問(wèn)關(guān)鍵分析師，而分析師從內(nèi)部成就了我們的事業(yè)。　　迂回包抄，爭(zhēng)取潛在的反對(duì)者。順序的安排既可以為最終的交易奠定基礎(chǔ)，有時(shí)也可用于迂回包抄、爭(zhēng)取潛在反對(duì)者的同意。來(lái)看看巴尼維克（Percy Barnevik）是如何促成Asea和Brown Boveri公司（即全球工程業(yè)巨擎ABB公司在瑞典及瑞士的前身）合并的。在接受《哈佛商業(yè)評(píng)論》（Harvard Business Review）的一次采訪中，他說(shuō)道：“我們別無(wú)選擇，只能背地里迅速進(jìn)行這件事。沒(méi)有律師，沒(méi)有審計(jì)師，沒(méi)有環(huán)境調(diào)研，也沒(méi)有應(yīng)做的刻苦功課。當(dāng)然，我們盡己所能準(zhǔn)確地評(píng)估資產(chǎn)。但是……我們對(duì)其中的戰(zhàn)略價(jià)值深信不疑……為什么要保密？想想瑞典方面吧。她的工業(yè)明珠Asea——一家造就了該國(guó)絕大部分基礎(chǔ)設(shè)施的百年老字號(hào)——總部要遷離瑞典……我還記得8月10號(hào)我們?cè)谒沟赂鐮柲φ匍_新聞發(fā)布會(huì)的情景。這消息完全出其不意……接下來(lái)就是震驚，和既成事實(shí)。那么……我們就必須得將股東、公眾、政府、歐盟逐個(gè)爭(zhēng)取過(guò)來(lái)�！薄　“湍峋S克先與雙方高層進(jìn)行極小范圍的秘密磋商，再同其他方面商談。籍此，他為自己的理想交易塑造了一個(gè)不可逆轉(zhuǎn)的過(guò)程。這種高風(fēng)險(xiǎn)的排序意在避免諸如歐盟或瑞典政府阻礙交易進(jìn)行之類的摩擦。倘若他由謀求歐盟的同意開始，再依次與政府、股東磋商，事情早已擱淺，ABB也就不復(fù)存在了�！　§`活控制信息的披露。精心的順序選擇有助于靈活控制敏感信息的披露或公開。對(duì)于一個(gè)建筑開發(fā)商來(lái)說(shuō)，如果擔(dān)心自己的意圖公開后會(huì)在價(jià)格上受擠壓，那么他收購(gòu)?fù)恋氐捻樞虬才艑⑷�決于各種途徑的成功幾率。其他因素還包括已購(gòu)入地塊與剩余地塊的位置關(guān)系等。與其坐等下一步收購(gòu)，開發(fā)商可否利用已購(gòu)入的地塊，先行推出關(guān)于項(xiàng)目的某種開發(fā)概念呢？問(wèn)題的答案或許會(huì)改變各個(gè)步驟的次序。若有投資商意欲悄然買下連續(xù)多組股票以實(shí)現(xiàn)收購(gòu)，或是想在債務(wù)結(jié)構(gòu)復(fù)雜的破產(chǎn)收購(gòu)談判中搶得先機(jī)，類似的順序安排上的會(huì)考慮同樣適用�！　≈�(jǐn)防在順序上玩花招的對(duì)手。務(wù)必小心的是：對(duì)方也可能引你誤入次序安排的歧途。為人父母者多半能夠很快意會(huì)這招開局棋的家庭版本：為了讓爸爸答應(yīng)，小孩會(huì)聲稱“媽媽說(shuō)可以這樣”，接著馬上撲到媽媽那兒，說(shuō)爸爸已經(jīng)亮綠燈了。　　有些孩子大了，便會(huì)在工作中玩這種古老的把戲。比方說(shuō)，一家私有股權(quán)企業(yè)在與一家大型投資集團(tuán)談判時(shí)，投資方非正式地承諾注資，前提是另一家以精明著稱的投資商答應(yīng)投資。得知這種依賴心理后，操守不嚴(yán)的公司就有可能試探著分別與兩方談判，并以A方所謂的同意作為與B方完成談判的理由——反之亦然。建議你：不管任何人向你打包票，聲稱談判其他方已經(jīng)承諾某事，一定要明確驗(yàn)證無(wú)誤方可——其他方說(shuō)不定也有“你已經(jīng)首肯”這種錯(cuò)誤印象�！　∪绻�說(shuō)在建立談判聯(lián)盟、掌控敏感信息以及對(duì)付潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等方面，談判順序的先后之分顯得至關(guān)重要，那么逆向籌劃的方式將有助于指引你前進(jìn)的方向。 

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