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績效管理重點知識總結
總結是在一段時間內對學習和工作生活等表現(xiàn)加以總結和概括的一種書面材料，它可以有效鍛煉我們的語言組織能力，快快來寫一份總結吧。但是總結有什么要求呢？以下是小編幫大家整理的績效管理重點知識總結，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
第一章、績效管理導論
一、績效的含義:績效就是員工通過其行為，以及技術、能力和知識的應用，對工作團隊目標及公司目標的貢獻程度�？冃前斯ぷ餍袨椤⒎绞揭约肮ぷ餍袨榈慕Y果。
二、績效的特點：
�。�1）績效的多因素性多因素是指員工的績效的高低是由多方面因素決定的。內因（主觀性）包括技能和激勵，外因（客觀性）包括環(huán)境和機會。
�。�2）績效的多維性多維性是指需要從多個方面或多個維度對員工的績效進行分析與評價。
�。�3）績效的動態(tài)性動態(tài)性是指受不斷變化因素影響的員工的績效會隨時間的推移而發(fā)生動態(tài)變化。
三、績效的類型
�。�1）按實施主體分為組織績效、部門或團隊績效和員工與管理者個人績效
（2）按考核角度分為任務績效、周邊績效（也稱為關系績效）和管理績效
四、績效考核：是指考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的考評方法，評定員工的工作任務完成情況，員工的工作職責履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。
五、績效考核的目的：
�。�1）.以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標為目的的績效考核
�。�2）.以實現(xiàn)人力資源管理為目標的績效考核
六、績效管理（PerformanceManagement，PM）是對績效實現(xiàn)過程各要素的管理，是基于企業(yè)戰(zhàn)略基礎之上的一種管理活動�？冃Ч芾硎峭ㄟ^企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標分解、業(yè)績評估，并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略及目標的一種正式管理活動。
績效管理目的：戰(zhàn)略、管理、開發(fā)目的七、績效管理與績效考核的聯(lián)系
績效管理與績效考核又是一脈相承、密切相關的�？冃Э己耸强冃Ч芾淼囊粋�不可或缺的組成部分，通過績效考核可以為企業(yè)的績效管理的改善提供資料，幫助企業(yè)不斷提高績效管理的水平和有效，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績效能力，幫助企業(yè)獲得理想的績效水平。
第二章績效管理的理論基礎績效管理的理論基礎：目標管理和工作分析。
一、目標的含義：是組織在一定時期內所要達到的預期的具體成果。
二、目標的性質：可考核性、富有挑戰(zhàn)性、伴隨信息反饋性、可實現(xiàn)性、多樣性、網絡性、層次性
三、目標的作用：1、指明方向支配活動2、指導計劃編制3、激勵作用4、凝聚作用5、組織考核的依據(jù)
四、目標管理：以目標的設置和分解、目標的實施及完成情況的檢查、獎懲為手段，通過員工的自我管理來實現(xiàn)企業(yè)的經營目的的一種管理方法。
五、目標管理的特點：是面向未來的管理、是系統(tǒng)整體管理、是重視成果的管理、是自主管理
六、設定目標的SMART原理：Specific:具體的Measurable:可測量的Attainable:可實現(xiàn)的Relevant:相關聯(lián)的Timebound:有時限的
七、目標管理的優(yōu)點：1、有助于提高管理水平。2、有利于暴露組織機構中的缺陷。3、有利于調動人們的積極性、創(chuàng)造性和責任心。4、有利于進行更有效地控制。
缺點：1、目標難以確定2、目標短期化3、目標缺乏靈活性八、工作分析：是運用系統(tǒng)性的方法收集有關工作的各種信息，確定一個崗位的具體工作職責、工作內容、工作條件、工作權限以及完成各項工作所需技能、責任和知識的系統(tǒng)過程，是一種重要而普遍的人力資源管理技術。
九、工作分析的含義：是運用系統(tǒng)性的方法收集有關工作的各種信息，確定一個崗位的具體工作職責、工作內容、工作條件、工作權限以及完成各項工作所需技能、責任和知識的系統(tǒng)過程，是一種重要而普遍的人力資源管理技術。
十、工作分析的方法：訪談法（個別訪談使適用于員工工作有明顯差別，工作分析時間比較充分的情況；集體訪談使用與多個員工從事相同或相近的工作情況。是對中高層管理職位進行深度分析的最好方法。利弊：簡單、便利、迅速，能了解工作者的工作態(tài)度與工作動機等深層次問題，適應面廣，便于任職者理解工作分析的意義。但對溝通技巧要求較高，需要專業(yè)分析人員，任職者反映的情況容易失真）
觀察法（一些變化少而動作性強的工作，不宜用于腦力勞動的工作。適用于工作相對穩(wěn)定、標準化程度較高、工作周期較短的工作。利弊：側重于發(fā)現(xiàn)工作的外在特征，表現(xiàn)體力、環(huán)境的要求，不利于管理、專業(yè)職位分析，缺乏工作相對價值的信息。對觀察者的觀察能力依賴性強。）
工作日志法（自我觀察）（在缺乏工作文獻和人手相對緊張時使用，能保留崗位工作信息。對于核心關鍵崗位或穩(wěn)定性差的工作不宜使用。弊端：信息凌亂、難以準確把握，容易影響工作的正常進行，不宜保證內容的真實性。）
文獻分析法（已實施崗位責任制的組織，或人事檔案較為完整的崗位，一般用于收集工作的原始信息，編制任務清單初稿。利弊：成本低、效率高，但收集的信息不一定全面，且時效性差，無法驗證和彌補原始資料的真?zhèn)�。�?/p>
關鍵事件法（用于了解工作行為準則，但不宜進行一般工作分析。
利弊：可直接描述代表性工作行為，揭示工作的動態(tài)特征，但收集歸納耗時長，也難以完整反映工作全貌。）問卷法：
(1)非定量問卷調查法(適用面廣，涉及有大量員工參與且工作結構化程度較高的工作。利弊：使用簡單、經濟、節(jié)約時間，信息收集完整系統(tǒng)，但對事先的問卷設計及事后的問卷分析有較高的要求，也不易控制問卷回答質量。)
(2)職位分析問卷（PAQ）(作為量化的分析工具廣泛用于人力資源管理各個領域。利弊：量化、精確度高，便于進行比較排序；但對于使用者的專業(yè)素質要求較高，使用成本較高，程序繁瑣。)
十一、職位描述
1、對職位的描述是績效管理的基礎
2、職位的描述是最直接影響績效的因素
3、職位的特點決定了績效評估所采用的方式
4、職位的描述是設定績效指標的基礎第三章關鍵績效指標與平衡記分卡
一、確定考評要素的基本方法：工作（職務）分析法、個案研究法、問卷調查法、專題訪談法、經驗總結法
二、考評指標體系的三大模式：1．個性理論模式2．德、能、勤、績模式3．陸氏模式
三、KPI的含義：關鍵績效指標即KPI（KeyPerformanceIndicator）是對公司及組織運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式的量化管理指標，是把企業(yè)戰(zhàn)略目標分解為可運作的操作目標的工具。
四、基本標準與卓越標準
基本標準是指對某個被考核對象而言期望達到的水平。這種標準是每個被考核對象經過努力都能夠達到的水平。并且，對一定的職位來說，基本標準可以有限度地描述出來。
卓越標準是指對被考核對象未做要求和期望但是可以達到的績效水平。卓越標準的水平并非每個被考核對象都能夠達到，只有一小部分被考核對象可以達到。卓越標準不像基本標準那樣可以有限度地描述出來，它通常是沒有天花板的。
五、設定KPI的方法：
第一種是標桿基準法（Benchmarking）
第二種是成功關鍵分析法（KeySuccessFactors）
第三種是策略目標分解法
�。�1）標桿基準法是企業(yè)將自身的關鍵業(yè)績行為與最強的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領先的、最有名望的企業(yè)的關鍵業(yè)績行為作為基準進行評價與比較，分析這些基準企業(yè)的績效形成原因，在此基礎上建立本企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵業(yè)績標準及績效改進的最優(yōu)策略的程序與方法。
標桿基準法選擇指標的程序：了解企業(yè)關鍵業(yè)務流程與管理策略剖析領先企業(yè)的共性特征構建行業(yè)標桿的基本框架歸納標桿企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源找出本企業(yè)存在的差異確定關鍵業(yè)績指標
�。�2）成功關鍵要點分析，就是要尋找一個企業(yè)成功的關鍵要點是什么，并對企業(yè)成功的關鍵要點進行重點監(jiān)控。通過尋找企業(yè)成功的關鍵，層層分解從而選擇考核的KPI。
六、（1）平衡計分卡（BalancedScorecard，簡稱BSC），又叫綜合計分卡，是把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉化為一套全方位的運作目標和績效指標，作為執(zhí)行戰(zhàn)略和監(jiān)控的工具，同時也是一種管理方法和有效的溝通工具。
平衡計分卡從四個不同的角度來衡量組織的業(yè)績，即財務、客戶、內部流程運作、學習與發(fā)展。
平衡計分卡表明了企業(yè)員工需要什么樣的知識、技能和系統(tǒng)(學習和成長角度），才能創(chuàng)新和建立適當?shù)膽?zhàn)略優(yōu)勢和效率（內部流程角度），使公司能夠把特定的價值帶給市場（客戶角度），從而最終實現(xiàn)更高的股東價值（財務角度）。
�。�2）平衡計分卡的功能：1、戰(zhàn)略管理功能2、推動組織的變革3、一套完整的組織評估系統(tǒng)4、一套系統(tǒng)的管理控制系統(tǒng)5、實現(xiàn)有效的激勵（3）平衡記分卡的四個角度：
A、財務角度:非財務性績效指標(如質量、生產時間、生產率和新產品等)的改善和提高是實現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。財務角度指標衡量的主要內容：收入的增長、收入的結構、降低成本、提高生產率、資產的利用和投資戰(zhàn)略等。
B、企業(yè)應以目標顧客和目標市場為方向：企業(yè)應當關注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好
顧客最關心的不外于五個方面：時間，質量，性能，服務和成本。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標
顧客角度指標衡量的主要內容：市場占有率、客戶的獲得、客戶的保持、顧客滿意度、客戶獲利能力。
C、內部運營績效考核應以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務目標影響最大的業(yè)務流程為核心。內部運營指標既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務的改善，又涉及長遠的產品和服務的革新內部運營面指標涉及企業(yè)的戰(zhàn)略流程、經營流程、保障流程。
D、學習和成長面指標涉及人員、信息系統(tǒng)和企業(yè)程序。
七、平衡計分卡的指標體系：1．財務指標（Financial）2．客戶指標（Customer）3．內部流程指標（InternalBusinessProcesses）4．學習與成長指標（LearningandGrowth）
八、
第四章績效計劃
一、績效計劃就是管理人員和員工共同溝通，對員工的工作目標和標準達成一致意見，形成契約的過程。
二、制定績效計劃表的步驟：工作分析、找出工作要項、制定績效標準、制定績效目標、制定績效計劃
三、績效標準是針對特定的職務工作而言的，是要求員工在工作中應達到的各種基本要求。
四、績效目標：針對個人設定的，在績效標準的基礎上，考慮員工現(xiàn)有的績效水平，是體現(xiàn)管理者對員工的具體要求。
五、績效目標的類型：接照目標的內容可分為結果導向的績效目標和行為導向的績效目標。
�。�1）結果導向的目標是員工在一定條件下必須達到的階段性結果。
�。�2）行為導向的指標是員工在工作崗位上必須表現(xiàn)出來的工作。
六、設定績效目標的SMART原則
S(specific)是明確具體的M(Measurable)是可衡量的A(Attainable)是可達成或可實現(xiàn)的R(realistic)是切實可行的T(Time-bound)是有時間限制
七、績效計劃的程序
�。ㄒ唬蕚潆A段
1、準備必要的信息
�。�1）關于組織的信息。
�。�2）關于部門或團隊的信息。
�。�3）關于員工個人的信息。
2、準備績效計劃溝通的方式：有必要讓員工了解的信息、員工需要知道的信息
�。ǘ贤A段
1、營造好溝通的環(huán)境和氣氛
2、溝通的原則：平等溝通原則、聽取被考核者意見原則、指導與協(xié)調原則、共同決策原則
3、溝通的過程
（三）對績效計劃的審定和確認階段
第五章績效實施與管理
一、持續(xù)績效溝通的方式
�。�1）正式溝通：書面報告、會議溝通、面談溝通
（2）非正式溝通：走動式管理、開放式辦公、工作間歇時的溝通、非正式的會議二、收集績效信息的方法
觀察法、工作記錄法、查閱各種工作報表或記錄、訪談法、問卷調查法第六章績效考核
一、360度績效考核的優(yōu)點：
1、被考評者可以較全面、客觀地了解有關自己優(yōu)缺點的信息2、考評結果更接近于客觀情況，從而有利于誤差的減少。
3、可以較好地解決考評過程中的由于信息不對稱所造成的偏差，更容易得到被考評者的認可。
4、360度評價有助于促進組織成員彼此之間的溝通與互動，提高團隊凝聚力和工作效率，促進組織的變革與發(fā)展。缺點：1、增加了系統(tǒng)的復雜性。2、有可能產生相互沖突的評價。3、費用較高。4、參與者之間需要高度的信任和對他們進行必要的培訓。
二、績效考評主體選擇原則
1、績效考評主體所評價的內容必須基于他（她）所掌握的情況。2、績效考評主體對所評價崗位的工作內容有一定的了解。3、有助于實現(xiàn)一定的管理目的。
三、績效考核方法分類(1)系統(tǒng)的考核方法
目標管理法、標桿超越法、關鍵業(yè)績指標法、平衡記分卡法等。(2)衡量關鍵職務職責履行狀態(tài)的考核方法
相對的方法(如人物比較法、因素排序法、配對比較法、強制分布法、交替排序法等)絕對的方法(如關鍵事件法、點檢法、圖表尺度法、行為標準法等)定性的方法(如述職報告法、人物評語法、要素評語法等)定量的方法(如增/減分法、系數(shù)法、指標法等)(3)對績效形成過程控制的考核方法
基于流程的考核法、紅白券考核法、行為特征控制法等。(4)對人員能力與素質狀態(tài)的考核方法
心理測量法、領導行為效能法、公文處理法、潛能評價法等。
四、績效考核的主要方法
(1)品質導向：1、等級評定法2、排序法3、配對比較法4、強制分布法5、圖解式考核法6、書面法
�。�2）行為導向：7、關鍵事件法8、行為錨定等級評定法9、行為觀察量表法（3）效果導向：10、目標管理考評法五、等級評定法優(yōu)缺點優(yōu)點：簡便易操作
缺點：容易做表面工作，進行等級評定時敷衍了事。較多的主管人員和員工習慣于評定為比較高的等級。對等級評價的標準的表述比較抽象、模糊。
六、排序法的優(yōu)缺點
優(yōu)點：有利于識別出好績效的員工和差績效的員工。
缺點：費時費力，而且效果不一定好、該方法不適合對存在工作性質差異，或是對不同部門的人員進行考核、可能會造成員工之間的相互攀比和不正當競爭、在人數(shù)比較少的情況下是比較適用的。
七、配對比較法的優(yōu)缺點
優(yōu)點：通過對被評估者進行兩兩之間的比較而得出的次序，得到的評估更可靠。
缺點：僅適合于對人數(shù)較少的一組被評估者進行評估，而且在操作方面比較麻煩。因此，這種方法一般適用于10人左右的績效評價。
�。ū容^次數(shù)=[n×（n-1）]／2，n是被評價員工總人數(shù)）
八、強制分布法的優(yōu)缺點優(yōu)點：大大的減少了考評者的個人偏好或偏見性、考評者的考評不會受到員工外在條件的影響
缺點：最大的問題在于平均主義、使一個誠實客觀的考評者很難按照自己的意愿去把握對員工考評的結果、不能讓員工在考評中產生自我激勵適用于規(guī)模較大、工種繁多的組織。
九、圖解式考核法：圖解式考核法又叫圖尺度考核法，是業(yè)績評價中使用最廣泛的考評方法。該方法多以描述或數(shù)字等級作為評價尺度。優(yōu)點：實用且開發(fā)成本小缺點：不能有效地指導行為十、關鍵事件法的優(yōu)缺點
優(yōu)點：1、以員工在整個考核期的行為為基礎，避免了考評中的近期化誤差；2、依據(jù)的是員工的日常事實記錄，使考核中考核者的許多主觀誤差得到了有效的控制。
缺點：1、關于什么是關鍵事件，不同的主管有不同的界定；2、給每個員工做“工作日記”會耗費主管許多時間；3、它可能使員工過分關注主管到底寫了些什么。對“工作日記”產生恐懼和抵觸不利于考核的實施。
十一、行為錨定等級評定法的優(yōu)缺點
優(yōu)點：1、使用專業(yè)術語，提高了績效考評的效果與效率；2、提供改進信息和強化性反饋結果，有利于對員工的激勵與績效輔導；3、促使主管者自覺地在考評期間系統(tǒng)地記錄員工關鍵行為事件的案例，為考評提供有效依據(jù)。
缺點：1、文字描述常常不能與現(xiàn)實行為表現(xiàn)完全吻合。2、評分表的制定比較費對費力，特別是當職務的維度比較多時，更是增添了工作難度。
十二、績效考評指標的建立
1、選擇績效考評指標的原則：目標一致原則、獨立性與差異性原則、可測性原則
2、績效考評指標的選擇依據(jù)：績效考評的目的、被考評人員所承擔的工作內容和績效標準、取得評估所需信息的便利程度
3、績效考評指標設計的基本步驟：工作分析、工作流程分析、績效特征分析、理論驗證、要素調查確定指標、修訂
4、績效考評指標的設計方法：績效指標圖示法、問卷調查法、工作分析法、經驗總結法
十三、（一）設定績效考評指標權重的原則
�、賾�(zhàn)略目標和經營重點為導向的原則；②拾遺補闕原則；③系統(tǒng)優(yōu)化原則；④考核者的主觀意圖與客觀情況相結合原則。
（二）設定績效考評指標權重的主要方法
�。�1）主觀經驗法（2）等級序列法（3）對偶加權法（4）倍數(shù)加權法（5）層次分析法（6）權值因子判斷表法
十四、績效考評指標體系的設計參見書（P150）
1、設計原則：a、定量指標為主，定性指標為輔原則；b、少而精原則。2、設計步驟：（1）設計績效考評指標庫（2）針對不同崗位的特點選擇不同的績效考評指標（3）確定不同的指標權重
績效管理是一個循環(huán)的動態(tài)的系統(tǒng)，績效管理系統(tǒng)所包含的幾個環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系、環(huán)環(huán)相扣，任何一環(huán)的脫節(jié)都將導致績效管理的失敗，所以在績效管理過程中應重視每個環(huán)節(jié)的工作，并將各個環(huán)節(jié)有效地整合在一起，力求做到完美。