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危機(jī)管理六階段

時(shí)間:2024-07-31 15:25:45 總結(jié) 我要投稿
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危機(jī)管理六階段

  在商業(yè)活動(dòng)中,危機(jī)就像普通的感冒病毒一樣,種類繁多,防不勝防。每一次危機(jī)既包含了導(dǎo)致失敗的根源,又蘊(yùn)藏著成功的種子。發(fā)現(xiàn)、培育,進(jìn)而收獲潛在的成功機(jī)會(huì),就是危機(jī)管理的精髓;而錯(cuò)誤地估計(jì)形勢(shì),并令事態(tài)進(jìn)一步惡化,則是不良危機(jī)管理的典型特征。

  在親眼目睹了強(qiáng)生公司的"泰諾事件"、百事可樂(lè)的"注射器事件"、英特爾的"奔騰芯片事件"等危機(jī)之后,我將危機(jī)管理總結(jié)為6個(gè)階段。

  第一階段:危機(jī)的避免

  將危機(jī)預(yù)防作為危機(jī)管理的第一階段并不奇怪,令人奇怪的是許多人往往忽視了這一既簡(jiǎn)便又經(jīng)濟(jì)的辦法。

  要預(yù)防危機(jī),首先要將所有可能會(huì)對(duì)商業(yè)活動(dòng)造成麻煩的事件一一列舉出來(lái),考慮其可能的后果,并且估計(jì)預(yù)防所需的花費(fèi)。這樣做可能很費(fèi)事,因?yàn)楣緝?nèi)數(shù)以千計(jì)的雇員中的任何一人,都可能因?yàn)槭д`或疏忽將整個(gè)公司拖入危機(jī),但卻很管用。

  其次,謹(jǐn)慎和保密對(duì)于防范某些商業(yè)危機(jī)至關(guān)重要,比如由于在敏感的談判中泄密而引起的危機(jī)。1993年馬。旣惏K九c通用電氣宇航公司(generalelectricaerospace)通過(guò)多輪磋商終于達(dá)成了30億美元的收購(gòu)案,這一秘密消息在高度緊張的日子中被保持了27天,結(jié)果卻在預(yù)定宣布前兩小時(shí)泄露給了媒體,給公司帶來(lái)不必要的麻煩。

  要想保守秘密,就必須盡量使接觸到它的人減到最少,并且只限于那些完全可以信賴且行事謹(jǐn)慎的人;應(yīng)當(dāng)要求每一位參與者都簽署一份保密協(xié)議;要盡可能快地完成談判;最后,在談判過(guò)程中盡可能多地加入一些不確定因素(工程師們稱之為"噪音"),這會(huì)使竊密者真假難辨。即使做了這些,也應(yīng)當(dāng)有所準(zhǔn)備,因?yàn)槿魏蚊孛芏伎赡軙?huì)泄露。

  第二階段:危機(jī)管理的準(zhǔn)備

  大多數(shù)管理者滿腦子考慮的都是當(dāng)前的市場(chǎng)壓力,很少會(huì)有精力考慮將來(lái)可能發(fā)生的危機(jī)。這就引出了危機(jī)管理的第二階段:未雨綢繆。

  危機(jī)就像死亡和納稅一樣是管理工作中不可避免的,所以必須為危機(jī)做好準(zhǔn)備,比如行動(dòng)計(jì)劃、通訊計(jì)劃、消防演練及建立重要關(guān)系等。大多數(shù)航空公司都有準(zhǔn)備就緒的危機(jī)處理隊(duì)伍,還有專用的無(wú)線電通訊設(shè)備以及詳細(xì)的應(yīng)急方案。今天,幾乎所有的公司都有備用的計(jì)算機(jī)系統(tǒng),以防自然或其他災(zāi)害打亂他們的首要系統(tǒng)。

  另外,在為危機(jī)做準(zhǔn)備時(shí),留心那些細(xì)微的地方,即所謂的第二層的問(wèn)題,將是非常有益的。危機(jī)的影響是多方面的,忽略它們?nèi)我环矫娴拇鷥r(jià)都將是高昂的。例如,在1992年安德魯颶風(fēng)過(guò)后,電話公司發(fā)現(xiàn),它們?cè)谀霞永D醽喼荻倘钡牟皇请娋桿、電線或開關(guān),而是日間托兒中心。許多電話公司的野外工作人員都有孩子,需要日間托兒服務(wù)。當(dāng)颶風(fēng)將托兒中心摧毀之后,必須有人在家照看孩子,這就導(dǎo)致在最需要的時(shí)候工作人員反而減少了。這一問(wèn)題的最終解決,是通過(guò)招募一些退休人員開辦臨時(shí)托兒中心,從而將父母?jìng)兘饷摮鰜?lái),投入到電話網(wǎng)絡(luò)的恢復(fù)工作中去。

  第三階段:危機(jī)的確認(rèn)

  這個(gè)階段危機(jī)管理的問(wèn)題,是感覺真的會(huì)變成現(xiàn)實(shí),公眾的感覺往往是引起危機(jī)的根源。以發(fā)生在1994年年底的英特爾公司奔騰芯片的痛苦事件為例,引發(fā)這場(chǎng)危機(jī)的根本原因,是英特爾將一個(gè)公共關(guān)系問(wèn)題當(dāng)成一個(gè)技術(shù)問(wèn)題來(lái)處理了。隨之而來(lái)的媒體報(bào)道簡(jiǎn)直是毀滅性的,不久之后,英特爾在其收益中損失了4.75億美元。更可笑的是,當(dāng)公司愿意更換芯片時(shí),很少有用戶肯接受。估計(jì)僅有大約1%到3%的個(gè)人用戶更換了芯片?梢,人們并不真的要更換芯片,他們只要知道他們有權(quán)利換就行了。

  這個(gè)階段的危機(jī)管理通常是最富有挑戰(zhàn)性的。經(jīng)驗(yàn)告訴我們,在尋找危機(jī)發(fā)生的信息時(shí),管理人員最好聽聽公司中各種人的看法,并與自己的看法相互印證。

  第四階段:危機(jī)的控制

  這個(gè)階段的危機(jī)管理,需要根據(jù)不同情況確定工作的優(yōu)先次序。

  首先,讓一群職員專職從事危機(jī)的控制工作,讓其他人繼續(xù)公司的正常經(jīng)營(yíng)工作,是一種非常明智的做法。也就是說(shuō),在首席執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo)的危機(jī)管理小組與一位勝任的高級(jí)經(jīng)營(yíng)人員領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)管理小組之間,應(yīng)當(dāng)建立一座"防火墻"。

  其次,應(yīng)當(dāng)指定一人作為公司的發(fā)言人,所有面向公眾的發(fā)言都由他主講。這個(gè)教訓(xùn)源自另一個(gè)法則:如果有足夠多的管理層相互重疊,那就肯定會(huì)發(fā)生災(zāi)難。

  第三,及時(shí)向公司自己的組織成員,包括客戶、擁有者、雇員、供應(yīng)商以及所在的社區(qū)通報(bào)信息,而不要讓他們從公眾媒體上得到有關(guān)公司的消息。管理層即使在面臨著必須對(duì)新聞?dòng)浾咦龀龇磻?yīng)的巨大壓力時(shí),也不能忽視這些對(duì)公司消息特別關(guān)心的人群。事實(shí)上人們感興趣的往往并不是事情本身,而是管理層對(duì)事情的態(tài)度。

  最后,危機(jī)管理小組中應(yīng)當(dāng)有一位唱反調(diào)的人,這個(gè)人必須是一個(gè)在任何情況下都敢于明確地說(shuō)出自己意見的人。

  總之,要想取得長(zhǎng)遠(yuǎn)利益,公司在控制危機(jī)時(shí)就應(yīng)更多地關(guān)注消費(fèi)者的利益而不僅僅是公司的短期利益。

  第五階段:危機(jī)的解決

  在這個(gè)階段,速度是關(guān)鍵。危機(jī)不等人。三年前,連鎖超市雄獅食品(foodlion)突然間受到公眾矚目,原因是美國(guó)某電視臺(tái)的直播節(jié)目指控它出售變質(zhì)肉制品。結(jié)果公司股價(jià)暴跌。但是,雄獅食品公司迅速采取行動(dòng),他們邀請(qǐng)公眾參觀店堂,在肉制品制作區(qū)豎起玻璃墻供公眾監(jiān)督,改善照明條件,給工人換新制服,增加員工的培訓(xùn),并大幅打折,通過(guò)這些措施將客戶重新吸引回來(lái)。最終,食品與藥品管理局對(duì)它的檢測(cè)結(jié)果是"優(yōu)秀"。此后,銷售額很快恢復(fù)到正常水平。

  與這一案例相似,當(dāng)手機(jī)產(chǎn)生的電磁輻射會(huì)引起腦瘤的指控出現(xiàn)時(shí),手機(jī)制造商們迅速請(qǐng)獨(dú)立專家直接向公眾解釋實(shí)際情況,公眾的擔(dān)心很快就消除了。當(dāng)百事可樂(lè)的軟飲料罐中發(fā)現(xiàn)了注射器時(shí),公司采取了類似的策略,迅速向公眾演示,這些異物只可能是由購(gòu)買者放進(jìn)去的,結(jié)果,公眾的喧鬧很快便平息了。

  第六階段:從危機(jī)中獲利

  危機(jī)管理的最后一個(gè)階段其實(shí)就是總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。如果一個(gè)公司在危機(jī)管理的前五個(gè)階段處理得完美無(wú)缺(也就是說(shuō),沒(méi)有莫名其妙地將危機(jī)搞得更糟)的話,第六個(gè)階段就可以提供一個(gè)至少能彌補(bǔ)部分損失和糾正混亂的機(jī)會(huì)。

  將群情激憤的危機(jī)成功地化解的經(jīng)典案例,是強(qiáng)生公司對(duì)"泰諾"事件的處理。當(dāng)被氰化物污染的"泰諾"膠囊引發(fā)一系列死亡事件后,當(dāng)時(shí)的首席執(zhí)行官認(rèn)為必須采取強(qiáng)有力的措施,來(lái)保證公眾的安全和恢復(fù)公司最暢銷產(chǎn)品的信譽(yù)。通過(guò)整頁(yè)的廣告和電視宣傳,公司將3100萬(wàn)個(gè)膠囊從全國(guó)各商店的貨架上和家庭藥柜中全部收回,然后重新設(shè)計(jì)了包裝,并在三個(gè)月內(nèi)將市場(chǎng)占有率恢復(fù)到危機(jī)前的95%。這個(gè)奇跡的取得當(dāng)然不是沒(méi)有代價(jià)的,但與不這樣做而引起名譽(yù)受損,再去恢復(fù)名譽(yù)所要付出的代價(jià)相比,就顯得微不足道了。從商業(yè)角度看,"泰諾"危機(jī)的結(jié)果是強(qiáng)生公司再一次證明了它對(duì)其客戶的關(guān)心以及它對(duì)道德標(biāo)準(zhǔn)的堅(jiān)持。雖然這是一場(chǎng)悲劇,但悲劇過(guò)后,公司的聲譽(yù)卻明顯得到了提高。

  其實(shí),公眾對(duì)商業(yè)企業(yè)的預(yù)期并不高,以至于公司在做一件本應(yīng)當(dāng)做的事時(shí)卻會(huì)受到熱情洋溢的稱贊。

  總之,要盡一切努力避免使你的企業(yè)陷入危機(jī);但一旦遇到危機(jī),就要接受它、管理它,并努力將你的視野放長(zhǎng)遠(yuǎn)一些。我自己對(duì)危機(jī)管理的最基本的經(jīng)驗(yàn),可以用6個(gè)字概括:說(shuō)真話、趕快說(shuō)。

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