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管理人員績效考核方案(精選5篇)
為了確保工作或事情有序地進行,常常要根據(jù)具體情況預(yù)先制定方案,方案指的是為某一次行動所制定的計劃類文書。那么問題來了,方案應(yīng)該怎么寫?下面是小編精心整理的管理人員績效考核方案,歡迎大家分享。
管理人員績效考核方案1
一、目的:
為了科學(xué)、客觀地評價員工實際的工作表現(xiàn),提升整體管理水平,促進員工發(fā)揮專長和改善工作,監(jiān)督個人工作目標(biāo)的實現(xiàn),為員工個人職業(yè)發(fā)展和薪酬支付提供依據(jù)。
二、考核對象
除總經(jīng)理外。力同機械(上海)有限公司和力同環(huán)保設(shè)備(上海)有限公司所有在職管理干部及職員。
三、績效考核的原則
1、公開原則:明確規(guī)定績效考核的標(biāo)準(zhǔn)、程序和責(zé)任,并在執(zhí)行中嚴(yán)格遵守,按期公開考核結(jié)果;
2、客觀公正的原則:在尊重客觀事實的基礎(chǔ)上,將被考核者的工作實績與既定標(biāo)準(zhǔn)比較,客觀公正的進行評價;
3、反饋原則:將考評結(jié)果直接反饋被考核人,通過溝通肯定成績、指出不足,并對于優(yōu)秀的案例進行推廣;
4、與薪酬、晉升掛鉤原則:考核結(jié)果與薪酬、職位晉升掛鉤。實現(xiàn)能者上、能者多得的以能力說話的工作氛圍;
5、激勵原則:通過考核發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀與不足,激發(fā)員工的工作積極性,有效地挖掘潛能及實現(xiàn)優(yōu)秀案例共享。
四、考核機制
1、個人自我評價;
2、直屬上司復(fù)評;
3、行政人事部審核;
4、公司的總經(jīng)理核定。
五、考評的項目及內(nèi)容
1、態(tài)度(45%):主要從服從性、遵守紀(jì)律、工作積極性、工作主動性、合作精神、協(xié)調(diào)性、團結(jié)集體、全局觀念、責(zé)任感九個方面考評。見附件一《管理人員工作態(tài)度評價參考表》。
2、能力(30%):主要從管理能力、專業(yè)技能、組織能力、創(chuàng)新能力、判斷力、應(yīng)變能力六個方面考評。見附件二《管理人員工作能力評價參考表》。
3、業(yè)績(25%):主要從目標(biāo)達(dá)成、工作品質(zhì)、工作方法、工作量、工作效率五個方面考評。見附件三《管理人員工作業(yè)績評價參考表》。
六、績效考核的等級與工資、獎金的比例
1、績效考核設(shè)以下檔次:
A級:績效得分在95分以上者,可得績效工資的150%;
B級:績效得分要85—95分者,可得績效工資的120%;
C級:績效得分在70—85分者,可得績效工資的100%;
D級:績效得分在60—70分者,可得績效工資的80%;
E級:績效得分在60分以下者,可得績效工資的50%。
2、績效工資的定額
公司管理人員、辦公室職員的績效工資按以下方式拆分:按現(xiàn)在的總工資進行分析,其中基本工資為總工資的70%,績效工資為總工資的30%。
3、考核最高分為100分。
七、考評周期
各部門每月月初對上個月每個員工的整體表現(xiàn)、績效進行考核,5日前(特殊情況順延)必須將部門考核表匯總后交到行政部,經(jīng)行政部審核后交總經(jīng)理核定。行政部整理匯總后連同上個月的考勤交于財務(wù)部。
八、影響考評結(jié)果的其它因素
1、獎懲:警告一次扣3分,小過一次扣5分,大過一次扣8分。嘉獎一次加3分,小功一次加5分,大功一次加8分。
2、考勤:遲到、早退一次扣2分,曠工一次扣5分,請假三天以下者扣1分,請假三天以上者扣3分(不含調(diào)休)。
3、因私、因病、因傷連續(xù)缺勤一個月以上者當(dāng)月將不做考評,即當(dāng)月無績效獎。
4、各部門主管對于所屬員工應(yīng)就其工作效率、操作、工作態(tài)度、學(xué)識每月進行考核,其中有特殊功過者,應(yīng)隨時報請獎懲。另外員工假期及獎懲應(yīng)該統(tǒng)計詳載于請假記錄本內(nèi),以便于提供考核的參考。
5、如考核人員違反本方案考核項目,考核扣分的,在績效考核工資中扣除相應(yīng)款項;公司按照公司其他管理制度予以罰款的,罰款項目仍然單獨執(zhí)行,在總工資中扣除,與績效考核工資不沖突。
九、試用期員工的考核
1、在試用期期間員工績效考核為優(yōu)秀者,可以根據(jù)情況提前轉(zhuǎn)正,并適當(dāng)調(diào)整工資標(biāo)準(zhǔn)。
2、試用期考核合格者給予轉(zhuǎn)正,并正式成為公司的員工。
3、試用期考核一般者可延長試用期再次考核,兩次考核不合格者將辭退。
4、試用期考核不合格者直接辭退。
十、各部門考核執(zhí)行權(quán)責(zé)
1、在績效管理的整個過程中,各部門的主管或經(jīng)理主要擔(dān)負(fù)如下職責(zé):
1.1、對下屬的品行導(dǎo)向和績效改進進行持續(xù)的溝通、指導(dǎo)和監(jiān)督;
1.2、按要求定期對自己和員工的工作表現(xiàn)和計劃目標(biāo)達(dá)成情況進行記錄和評定,并定期上交行政部;
1.3、為下屬員工提供績效考評結(jié)果反饋,并幫助下屬制定改進和提高實施計劃;
1.4、協(xié)助行政部門宣傳績效管理思想、制度及相關(guān)要求,同時客觀及時地反映本部門對績效考評等各方面的意見和建議;
1.5、根據(jù)該員工工作完成情況和工作表現(xiàn),提出教育培訓(xùn)、獎懲、薪資調(diào)整、崗位調(diào)動等各項處理建議方案。
2、在績效管理的整個過程中,行政部主要擔(dān)負(fù)如下職責(zé):
2.1、提出公司統(tǒng)一要求的`人事考核實施方案和計劃;
2.2、宣傳公司的績效管理制度和計劃,公布考評的標(biāo)準(zhǔn)和與此相關(guān)的各項處理政策;
2.3、為評估者提供績效考核方法和技巧的培訓(xùn)與指導(dǎo);
2.4、收集各項考評原始資料信息,進行定期的匯總,為員工的考評成績提成信息反饋和改進建議。
2.5、監(jiān)督各部門的績效管理按計劃和規(guī)定要求落實執(zhí)行;
2.6、收集考評評估意見,進行績效管理評估和診斷,不斷改進提高管理人員的績效管理水平;
2.7、整理各種考評資料并進行歸檔、備案、保存。
十一、考核的監(jiān)督和申訴
1、各部門負(fù)責(zé)人把考核結(jié)果公布給被考核者,被考核者如果有異議應(yīng)首先與部門負(fù)責(zé)人溝通,溝通無法解決時,員工有權(quán)在考評結(jié)果公布后3個工作日向人事行政部門提出申訴。
2、人事行政部接到員工的申訴后5個工作日內(nèi)組織相關(guān)人員進行調(diào)查、協(xié)調(diào)、復(fù)評,并將處理結(jié)果通知申訴者,此結(jié)果為申訴最終結(jié)果。
3、如員工申訴成立應(yīng)改正申訴者的績效考評結(jié)果。
4、各部門負(fù)責(zé)人對員工的申訴不得阻撓或報復(fù),如有發(fā)現(xiàn)阻撓或報復(fù)的負(fù)責(zé)人扣當(dāng)月的績效獎金的50%。
5、對抵抗績效考核和因?qū)冃Э己瞬粷M而對抗領(lǐng)導(dǎo)者,不參加本月的績效考核。
十二、考核結(jié)果的運用
1、教育培訓(xùn):依據(jù)考核的結(jié)果作為參考資料,對于考核不同等級的員工進行相應(yīng)的培訓(xùn),進而充分開發(fā)員工的潛力,讓每個員工有足夠的能力勝任本職工作。
2、調(diào)動調(diào)配:把握員工適應(yīng)工作和適應(yīng)環(huán)境的能力,根據(jù)該員工特長合理的安排員工工作崗位,讓每個員工充分發(fā)揮個人能力。
3、晉升:在根據(jù)職能資格制度進行晉升時,應(yīng)把能力和每月的業(yè)績考核作為參考資料,
4、提薪:員工提薪的幅度是以每月的考核為主要依據(jù)。
5、獎勵:為了能夠使獎勵的分配對應(yīng)于所做的貢獻(xiàn),應(yīng)該參照業(yè)績考核的評語和結(jié)果進行。
十三、考核等級比例控制:
A級不得超過本部門員工總數(shù)的5%;
B級不得超過本部門員工總數(shù)的15%;
C級占本部門員工總數(shù)的65%;
D級約占本部門員工總數(shù)的10%;
E級約占本部門員工總數(shù)的5%。
管理人員績效考核方案2
為了提高管理人員的責(zé)任心和工作效率,結(jié)合公司的實際情況制定績效考核方案如下:
一、考核原則:
公開、公平、公正、簡捷、實事求是。
二、考核對象:
中層以上管理人員和專業(yè)技術(shù)人員。
三、考核依據(jù):
本月工作計劃、崗位職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)和領(lǐng)導(dǎo)安排的重點工作。
四、考核權(quán)重:
考核實行百分制?己藢嵭兄苯又鞴芎蜕弦患壷鞴艿膬杉壙己,即每月的考核評分是直接主管考核評分占70%,上一級主管(即公司分管領(lǐng)導(dǎo))占30%的考核評分。人力資源部做好考核的組織實施及匯總。
五、考核流程:
被考核人于每月30日前將本月工作小結(jié)、工作業(yè)績、存在問題交至直接主管,直接主管于2日前完成對被考核人評價和評分后交至上一級主管領(lǐng)導(dǎo),上一級主管領(lǐng)導(dǎo)在5日前完成評分后交人力資源部,由人力資源部于6日前完成匯總后書面上報總經(jīng)理。
六、考核比例:
集團公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理當(dāng)月績效工資占工資總額的.40%,根據(jù)每月考核結(jié)果在工資中兌現(xiàn);各分公司總經(jīng)理當(dāng)月績效工資占工資總額的30%,根據(jù)每月考核結(jié)果在工資中兌現(xiàn);考核在95分(包括本數(shù))以上績效工資為全額工資;95分以下每減少1分按月績效工資的相應(yīng)百分比計算,得出分值對應(yīng)的金額。
七、年度考核:
集團公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各分公司總經(jīng)理(包括項目總經(jīng)理)、各部門部長每月工資總額的10%參與年度考核,完成年度目標(biāo)責(zé)任制中的各項指標(biāo)全額發(fā)放,具體考核實施細(xì)則根據(jù)年度目標(biāo)責(zé)任制中的指標(biāo)制定。
八、考核反饋:
1、考核結(jié)果由考核人及時反饋到被考核人。對存在的問題考核人要和被考核人進行談話,指出問題,說明原因,以便改進工作。
2、每月的考核結(jié)果由人力資源部予以公布并存入人事管理的考核檔案中,要作為年度考核、任用和晉升、培訓(xùn)或辭退的主要依據(jù)。
管理人員績效考核方案3
【摘要】管理人員績效考核工作是企業(yè)績效考核體系的重要組成部分,由于管理人員工作的特殊性,造成其考核體系設(shè)計有別于直接生產(chǎn)和銷售人員。本文分析了管理人員績效考核特點,并提出了管理人員績效考核體系設(shè)計思路。
【關(guān)鍵詞】管理人員 績效考核
一、前言
管理人員在企業(yè)經(jīng)營管理工作中具有管理、服務(wù)、監(jiān)督和參與決策等多項職能,其工作業(yè)績對企業(yè)發(fā)展起著至關(guān)重要的作用,所以,必須對管理人員績效進行考核。但由于管理工作的特殊性,在實際考核中造成諸多難點,主要表現(xiàn)在:首先,管理人員的績效具有隱性的特點,不易量化;其次,管理人員的績效具有多因性,績效的優(yōu)劣不是取決于單一的因素;第三,反映管理人員績效結(jié)果的數(shù)據(jù)收集難度較大。
正是由于上述難點,形成絕大多數(shù)單位對管理人員的考核采用傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)與群眾打分確定的辦法,考核結(jié)果受主觀因素影響較大,絕大部分體現(xiàn)的“人緣分”,造成管理嚴(yán)者得罪人多得分少的不利局面,不但影響管理人員工作積極性,而且影響管理工作的正常開展。探索一條適應(yīng)企業(yè)管理崗位工作人員特點的考核體系勢在必行。
二、管理人員績效考核體系設(shè)計
(一)明確績效考核目的
不少企業(yè)認(rèn)為績效考核目的主要體現(xiàn)在:一是確定薪酬,發(fā)放獎金;二是評價職工,防止員工偷懶;三是約束職工,強調(diào)威懾與服從。由于對考核目的認(rèn)識的偏頗,導(dǎo)致結(jié)果是考核過程和考核結(jié)果流于形式。
績效考核的真正目的應(yīng)當(dāng)是:通過考核,引導(dǎo)員工行為,及時發(fā)現(xiàn)員工實際工作與目標(biāo)間的偏差,幫助員工改進工作,確保企業(yè)總體經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。
(二)考核組織
不少人認(rèn)為,績效考核是人力資源部門的事,與其他部門無關(guān)。
殊不知,績效考核是為了使上級領(lǐng)導(dǎo)及時發(fā)現(xiàn)工作中出現(xiàn)的偏差,提高和改進工作,需要各級領(lǐng)導(dǎo)、各部門和全體員工共同參與。
在整個績效考核管理工作中,人力資源部門負(fù)責(zé)提供績效考核技術(shù)、方法和考核指導(dǎo),各級領(lǐng)導(dǎo)和職能部門按照管理層級依次對管轄人員實施考核,即:董事會負(fù)責(zé)實施總經(jīng)理班子成員績效考核,總經(jīng)理負(fù)責(zé)職能部門中層管理人員考核,各職能部門和生產(chǎn)組織負(fù)責(zé)所轄員工的績效考核。
實行分級考核可使直接主管及時發(fā)現(xiàn)工作和生產(chǎn)經(jīng)營中存在問題和偏差,及時調(diào)整工作策略,糾正工作偏差,確保整體目標(biāo)的實現(xiàn);同時使考核結(jié)果更接近于客觀實際。
(三)績效考核體系設(shè)計
1.確定績效考核目標(biāo)。首先,進行自上而下的目標(biāo)分解,將企業(yè)愿景轉(zhuǎn)化為企業(yè)總體目標(biāo),然后根據(jù)組織層次將企業(yè)總體目標(biāo)按照職能分解到每個職能部門,形成各職能部門具體的目標(biāo),再將部門目標(biāo)進一步分解,落實到個人,成為每位員工的工作目標(biāo);其次,進行自下而上征求員工對目標(biāo)分解意見和建議;再次,找出目標(biāo)差異,分析原因,修正不合理部分,確定目標(biāo)內(nèi)容。最后,達(dá)成一致意見,形成書面文件并簽訂目標(biāo)責(zé)任書。
員工參與到個人以及部門甚至企業(yè)的目標(biāo)設(shè)定過程中來,可及時發(fā)現(xiàn)和糾正目標(biāo)確定過程中偏差,通過上下級共同設(shè)定目標(biāo),提高目標(biāo)確定的科學(xué)性,調(diào)動員工工作積極性。
2.分析影響目標(biāo)完成關(guān)鍵成功因素,提煉關(guān)鍵績效指標(biāo)。管理崗位工作內(nèi)容較多,很多具有臨時性和不確定性,對全部工作內(nèi)容和崗位職責(zé)加以評價的話,顯得不經(jīng)濟。另外,我們知道事物的主要方面決定事物的性質(zhì),抓住關(guān)鍵就能把握事物的性質(zhì)。
因此,就有必要只對關(guān)鍵的工作內(nèi)容和崗位職責(zé)進行評價。
首先,從部門職責(zé)、崗位職責(zé)中標(biāo)識出關(guān)鍵成功因素,并不是所有職責(zé)的重要性都是一樣應(yīng)分清主次,關(guān)鍵成功因素是所有職責(zé)中對部門或個人成功起到關(guān)鍵作用的那部分內(nèi)容;其次,從這些標(biāo)識出來的關(guān)鍵成功因素中提煉關(guān)鍵績效指標(biāo)。
關(guān)鍵績效指標(biāo)一般應(yīng)按照層級管理分別確定。考核指標(biāo)要盡可能量化,一般采用相對數(shù),如顧客滿意度、失誤率等表示。對不能量化的考核指標(biāo),如工作態(tài)度、工作能力等關(guān)鍵因素,采用分級辦法。
3.確定考核方法。對能夠量化績效考核指標(biāo)可根據(jù)實際執(zhí)行情況,對照評分辦法直接確定考核分?jǐn)?shù)。對不能量化的定性考核指標(biāo)宜采用360度績效考核辦法,收集被考核對象、直接上級、直接下級、服務(wù)對象和相關(guān)方評價意見。
確定考核方法過程中應(yīng)根據(jù)單項指標(biāo)對整體目標(biāo)影響確定考核指標(biāo)的權(quán)重、考核評分標(biāo)準(zhǔn)、考核期和考核檔次劃分標(biāo)準(zhǔn)等。
為增強員工團隊意識,對員工個人最終考核結(jié)果建議吸納適當(dāng)比例的部門績效考核結(jié)果。
4.實施績效考核。實施績效考核前,考核人員應(yīng)認(rèn)真學(xué)習(xí)考核政策,收集證明被考核者工作業(yè)績證明材料。實施考核過程中被考核者應(yīng)對照目標(biāo)撰寫述職報告,進行自評,考核者根據(jù)被考核對象實際工作情況,對照考核標(biāo)準(zhǔn)實施考核。
5.績效考核反饋與面談。對管理人員的績效情況進行評價后,為了更好的保證績效考核實施的效果,達(dá)到績效考核的目的,績效溝通必不可少,必須與管理人員進行面談溝通。通過績效面談可以達(dá)到以下目的:(1)通過考核反饋與面談,使被考核對象參與到績效考核中,提高了管理人員對績效管理制度的滿意度,共同分析完成績效目標(biāo)過程中各種問題產(chǎn)生的'原因,找出解決這些問題的辦法。(2)使被考核對象清楚上級管理者對自己工作績效的看法。(3)績效面談也是雙方共同確定下一績效管理周期的績效目標(biāo)和改進點的主要方式。
6.績效考核結(jié)果的運用。依據(jù)客觀公正的績效考核結(jié)果實施恰當(dāng)?shù)倪\用,可調(diào)動被考核人員工作積極性,不斷提高其工作技能,實現(xiàn)人力資源的合理使用。依據(jù)績效考核結(jié)果主要運用于以下方面:
(1)依據(jù)考核結(jié)果實施績效薪酬獎勵,達(dá)到獎優(yōu)罰劣,激勵先進的作用。
(2)作為員工崗位調(diào)整和晉升的依據(jù),做到人與工作崗位的匹配,人盡其才,減少人力資源浪費。
(3)通過分析考核結(jié)果的記錄,發(fā)現(xiàn)管理人員群體或個體與組織要求能力差距通過教育培訓(xùn),開發(fā)管理人員潛力,提高其工作能力。
(4)為員工調(diào)整個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃提供依據(jù),實現(xiàn)員工個人與企業(yè)的共同發(fā)展。
三、結(jié)束語
對管理人員績效進行客觀、公正地評價能夠激勵員工,調(diào)動其工作積極性。但由于管理人員工作的特殊性,造成了其考核體系的復(fù)雜性,不可能一蹴而就,需結(jié)合企業(yè)實際,不斷地修訂與完善。
管理人員績效考核方案4
案例:張某,學(xué)校綜合辦公室會計,職員二級。學(xué)校會計崗位的任職條件中對任職者的學(xué)歷沒要求。張某在日常工作中經(jīng)常出現(xiàn)錯誤,但人老實,在學(xué)期績效考核中多次被評為優(yōu)秀。王某,學(xué)校綜合辦公室人事干部,職員二級。學(xué)校人事干部崗位的任職條件中要求人事干部要本科畢業(yè)。王某積極肯干,工作能力強,教職工評價很好,但在學(xué)期考評中一直被評為合格。王某有想法,部門主管又沒有與王某進行溝通,王某的工作積極性受到影響。
一、學(xué)?冃Э己斯芾矸矫娲娴膯栴}
通過對本案例分析,我認(rèn)為學(xué)校在績效考核管理方面存在以下問題。
1.在績效考核中出現(xiàn)了暈輪效應(yīng)。
暈輪效應(yīng)是指“光輝的延伸”。在績效考核方面,這就意味著如果你對下屬的某一績效要素(如“為人老實”)的評價較高,就會導(dǎo)致你對此人所有的其他績效要素(如“工作的質(zhì)量”)也評價較高。當(dāng)評價對象是那些對主管人員表現(xiàn)特別友好(或特別不友好)的員工時,這種問題最容易發(fā)生。
2.績效評價標(biāo)準(zhǔn)不清。
學(xué)校采用的是“德”“能”“勤”“績”四個方面來進行工作業(yè)績的考核,但對于四方面的考核內(nèi)容都沒有做詳細(xì)說明,不同的主管人員對績效標(biāo)準(zhǔn)會做出不同的`解釋,導(dǎo)致考核結(jié)果的不準(zhǔn)確。
3.對績效考核結(jié)果缺乏進一步的評估和反饋。
學(xué)校在整個績效管理過程中忽視了績效考核反饋工作的重要性。如部門主管就考核結(jié)果及時與王某進行一次面談,指出問題所在,分析問題,肯定成績并加以鼓勵,這樣會保護王某工作的積極性,正確對待績效考核的結(jié)果。
二、在績效管理中避免可能出現(xiàn)的問題的對策
加強對考評者的培訓(xùn),避免在績效考核中出現(xiàn)暈輪效應(yīng)。學(xué)校各個部門主管作為績效考核的考評人,他們的思想水平、人格特征、個人素質(zhì)、對績效考核的重視程度等都直接關(guān)系到績效考核結(jié)果的正確性及公平。所以,在學(xué)期績效考核準(zhǔn)備階段應(yīng)把各個部門的主管組織在一起進行學(xué)習(xí),端正考評者的認(rèn)識,提高考評的技巧技術(shù)水平,客觀、公平、正確地做好學(xué)期、學(xué)年的績效考核工作。
2.考評標(biāo)準(zhǔn)具體,內(nèi)容詳細(xì),指標(biāo)盡量量化。
學(xué)校要想使績效考評的結(jié)果具有一定信度和效度,那么就必須投入一定精力和時間,下一定功夫,把考評標(biāo)準(zhǔn)制定具體,內(nèi)容詳細(xì),考評指標(biāo)凡是能量化的,應(yīng)盡可能使用數(shù)量表示和計量。也就是在編制績效考評標(biāo)準(zhǔn)時除了要遵循定量準(zhǔn)確的原則外,還應(yīng)遵循先進合理的原則、突出特點的原則、簡潔扼要的原則。如:學(xué)校的績效考評標(biāo)準(zhǔn)在突出各類工作崗位的性質(zhì)和特點方面還需進一步改進。在設(shè)計考評標(biāo)準(zhǔn)時,應(yīng)針對不同的崗位,以及承擔(dān)本崗位工作的所有被考評人的素質(zhì)結(jié)構(gòu)的特點而制定。同樣的指標(biāo),對于不同的工作崗位的要求是不同的。
3.將績效考核面談作為解決問題的時機。
績效反饋是學(xué)校部門主管將績效評價的結(jié)果反饋給被評估教職工,讓其了解自身的工作狀況,總結(jié)經(jīng)驗,發(fā)揚優(yōu)勢,并幫助其制定個人工作改進發(fā)展計劃,最終達(dá)到影響教職工行為、提高教職工績效的目的。績效反饋對教職工的發(fā)展十分關(guān)鍵。有效的績效管理制度不僅需要績效面談,而且,部門主管應(yīng)不斷地保持與教職工的交流,以強調(diào)他們在個人發(fā)展上的責(zé)任。上級和下級都應(yīng)將績效考核面談作為解決問題的時機,而不是一次發(fā)現(xiàn)錯誤的時機。績效考核面談應(yīng)該包括五方面的內(nèi)容:一是對整體上的工作成績以及進步進行總結(jié);二是討論遇到的問題;三是就如何改進績效盡可能達(dá)成一致;四是就當(dāng)前的績效與長期的職業(yè)目標(biāo)進行討論;五是為下一個績效考核周期做出具體的行動計劃。另外,部門主管應(yīng)對即將接受面談的教職工所從事工作的工作描述進行研究,將教職工的實際工作績效與績效標(biāo)準(zhǔn)加以對比,并對教職工歷來的工作績效等檔案資料進行全面地了解和分析,而且在績效考核面談時應(yīng)鼓勵教職工多說話。
學(xué)校在績效考核管理方面也要與時俱進,不斷學(xué)習(xí)和掌握科學(xué)的績效考核方法,不斷提升績效考核的管理水平,為學(xué)校的更大發(fā)展創(chuàng)造和諧的人力資源環(huán)境。
管理人員績效考核方案5
一、服務(wù)型企業(yè)管理人員績效考評必要性分析
服務(wù)型企業(yè)一般是指主要從事第三產(chǎn)業(yè)(服務(wù)業(yè))尤其是現(xiàn)代生產(chǎn)型服務(wù)業(yè)經(jīng)營活動的企業(yè)。服務(wù)型企業(yè)的經(jīng)營理念是一切以客戶的需求為中心,并能以最快的服務(wù)速度和最優(yōu)的服務(wù)質(zhì)量來滿足不同客戶個性化的需求?冃Ч芾碜鳛楝F(xiàn)代企業(yè)中人力資源管理的重要部分,通過持續(xù)加強企業(yè)員工的績效以及組織的績效,實現(xiàn)員工工作業(yè)績的提升和企業(yè)管理的改善。對于服務(wù)型企業(yè)而言,服務(wù)的特性決定了企業(yè)的績效(經(jīng)營業(yè)績)依賴于員工的績效(工作業(yè)績),而在服務(wù)型企業(yè)中,管理人員則是企業(yè)的核心資源和重要組織部分。在日益激烈和復(fù)雜的市場競爭中,特別是處于關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管理人員無疑是服務(wù)型企業(yè)獲得核心競爭力的重要保證。在服務(wù)型企業(yè)的人力資源體系中,管理人員是一批具有一定組織、決策、指揮和管理權(quán)的人,是開展工作、做好工作的重要依靠力量,是企業(yè)與員工聯(lián)系的橋梁和紐帶?冃Э荚u是服務(wù)型企業(yè)加強管理人員管理的重要途徑和手段,也直接影響著企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績,更決定著企業(yè)綜合實力的高低。作為現(xiàn)代服務(wù)型企業(yè)有必要對管理人員的績效進行考評。
二、服務(wù)型企業(yè)管理人員崗位特征
管理人員是指在企業(yè)經(jīng)營活動中,通過對企業(yè)各種資源的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制,以高效的方式實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的人。在企業(yè)人力資源這個組織中,管理人員主要任務(wù)是執(zhí)行企業(yè)制定的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo),協(xié)調(diào)和監(jiān)督各部門的工作與經(jīng)營活動,并檢查督促協(xié)調(diào)下屬員工的工作,保證其工作的完成。同時,隨時根據(jù)企業(yè)的發(fā)展,為企業(yè)提供決策參考的各類信息和方案。在企業(yè)經(jīng)營活動中,管理人員既是企業(yè)戰(zhàn)略決策的執(zhí)行者,又是企業(yè)戰(zhàn)術(shù)方案的制定者,企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績狀況的好壞,很大程度上都取決于管理人員的管理水平。結(jié)合服務(wù)型企業(yè)的行業(yè)發(fā)展,一般來說,其管理人員具有以下特點:
。1)管理人員的素質(zhì)水平一般相對較高,掌握的企業(yè)管理技能和方法較先進,熟悉企業(yè)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營業(yè)務(wù),積累了一定的工作經(jīng)驗,在工作中,都能具備良好的個人素質(zhì)和管理能力,無形中能影響到其下屬員工的言行。
(2)管理員人在工作中,經(jīng)常會表現(xiàn)出獲得事業(yè)成功的強烈愿望,期待能實現(xiàn)個人在企業(yè)發(fā)展中的價值。他們在工作生活中注重自我學(xué)習(xí)、技能培養(yǎng)以及管理經(jīng)驗的積累,希望得到進一步的發(fā)展,工作中能積極主動的處理繁雜工作。
。3)管理人員同時具有領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)的雙重職責(zé)的特點,一種是相對于企業(yè),處于被動領(lǐng)導(dǎo)的位置,要執(zhí)行企業(yè)的決定,另一種是相對于普通員工,他們又處于主動領(lǐng)導(dǎo)位置,需要履行領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)。這種些特點,使他們既要在戰(zhàn)略上與企業(yè)經(jīng)營發(fā)展保持一致,又要在企業(yè)的具體操作運行中,處于一個承上啟下的位置。
三、管理人員績效考評指標(biāo)設(shè)計
通過對部分服務(wù)型企業(yè)進行調(diào)研,對其管理人員績效考評指標(biāo)內(nèi)容進行分析不難發(fā)現(xiàn),一般服務(wù)型企業(yè)在對管理人員績效考評時,經(jīng)常出現(xiàn)兩種情況,一種是企業(yè)只唯管理人員產(chǎn)生的業(yè)績(或經(jīng)營效益)而考評,而不看重管理人員的綜合業(yè)績考評;另一種是企業(yè)只進行綜合考評,忽視或淡化管理人員的業(yè)績考評。業(yè)績考評是對應(yīng)于工作任務(wù)(職責(zé))的,對不同崗位有不同任務(wù)(職責(zé))或者是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),通過對每個具體指標(biāo)進行考評而得出管理人員的績效;綜合業(yè)績考評比業(yè)績考評的范圍更全面,所以一般管理人員績效需要從工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度等方面進行全面考評,這樣就能既包括結(jié)果也能包括行為。所以,在設(shè)計服務(wù)型管理人員的績效考評指標(biāo)時,要根據(jù)服務(wù)型企業(yè)的行業(yè)特點,在對管理人員進行工作崗位特征分析的基礎(chǔ)上,結(jié)合他們的任職特點和能力素質(zhì)要求,確定對管理人員的考評指標(biāo)內(nèi)容:一是對管理人員的工作結(jié)果(經(jīng)營效益)的考評,工作結(jié)果(經(jīng)營效益)主要反映為管理人員的工作業(yè)績;二是對管理人員工作行為的考評,工作行為主要反映為管理人員日常表現(xiàn)出的工作能力和工作態(tài)度。以多維績效理論為指導(dǎo),建立全面且真實體現(xiàn)業(yè)績的績效考評指標(biāo),力求強化管理人員績效考評指標(biāo)對其業(yè)績與行為的綜合導(dǎo)向性。工作業(yè)績、工作能力。
1.工作業(yè)績指標(biāo)的確定
工作業(yè)績主要反映了企業(yè)員工取得的工作成效,能體現(xiàn)企業(yè)員工的最大價值,是企業(yè)員工績效考評的重點。工作業(yè)績通過員工的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI反映。一般通過層層分解目標(biāo),得出管理人員個人關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI是指企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的和明確性的可量化的目標(biāo)。服務(wù)型企業(yè)管理人員的業(yè)績指標(biāo)將根據(jù)KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法來進行選擇,并加以確定。選取管理人員的關(guān)鍵績效指標(biāo)提供兩種思路:第一種,一般來說,關(guān)鍵績效指標(biāo)主要有四種類型:數(shù)量、質(zhì)量、成本和時限。根據(jù)服務(wù)型企業(yè)人力資源管理特點。第二種,運用平衡記分卡來設(shè)計服務(wù)型企業(yè)管理人員KPI體系,可從財務(wù)類、客戶類、內(nèi)部運營類、學(xué)習(xí)發(fā)展類四個維度關(guān)注企業(yè)經(jīng)營績效,同時將財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)進行綜合。一方面,從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā),運用平衡記分卡,調(diào)查分析出企業(yè)的關(guān)鍵成功因素,在此基礎(chǔ)上設(shè)計并確立系統(tǒng)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),另一方面,從企業(yè)及各部門的職責(zé)、業(yè)務(wù)范圍和工作流程出發(fā),應(yīng)用平衡記分卡與企業(yè)管理人員進行深入且有效的溝通,確立出系列的KPI,從而最終確定管理人員的`績效考評指標(biāo)。同時,在確定管理人員KPI時,可以有機的將兩種思路結(jié)合起來,運用和借鑒平衡記分卡的思想,分別從財務(wù)、內(nèi)部運營、客戶、學(xué)習(xí)發(fā)展的四個維度考慮,同時有針對性地來確定被考評者在數(shù)量、時限、質(zhì)量、成本的四個方面的業(yè)績考評指標(biāo)。
2.工作能力與工作態(tài)度指標(biāo)的確定
工作能力主要指被考評者具備完成崗位職責(zé)所需要的能力和技能,如有日常工作效率如何、處理突發(fā)事件能力怎樣等。工作態(tài)度主要指被考評者完成崗位職責(zé)表現(xiàn)出的態(tài)度和精神面貌,如是否能嚴(yán)格履行職責(zé)、是否有敬業(yè)的精神等。主要采用訪談法、經(jīng)驗法、問卷法等方法確定設(shè)置工作能力和工作態(tài)度指標(biāo)。在企業(yè)中,管理人員的在工作中表現(xiàn)出的工作能力和工作態(tài)度會反映到其工作業(yè)績。一般來說,大多數(shù)服務(wù)型企業(yè)都會采用工作能力考評和工作態(tài)度考評作為管理人員績效考評的一部分。根據(jù)服務(wù)型企業(yè)的行業(yè)特點和崗位不同,對管理人員工作能力和工作態(tài)度的具體指標(biāo)的分解,確?荚u指標(biāo)的側(cè)重點有所不同。在設(shè)計管理人員考評指標(biāo)時,充分注重突出體現(xiàn)關(guān)鍵績效的同時,也要合理確定任職者的工作能力與工作態(tài)度考評指標(biāo)。
四、結(jié)語
近年來,針對企業(yè)人員績效考評研究不斷深入,本文指在從服務(wù)型企業(yè)管理人員績效考評的角度,分析并設(shè)計符合管理人員績效考評指標(biāo)體系,但,隨著市場競爭環(huán)境的變化,企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的不斷調(diào)整,其人員的考評指標(biāo)始終處在一個動態(tài)調(diào)整過程,所以,應(yīng)建立管理人員績效指標(biāo)庫的基礎(chǔ)上,要確保指標(biāo)不斷地更新,確保考評指標(biāo)數(shù)據(jù)的有效性。