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*鎮(zhèn)政府促進鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)快速健康發(fā)展情況匯報 -情況報告
與時俱進 深化改革促進鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)快速健康發(fā)展
大王鎮(zhèn)人民政府
1993年以來，我們按照上級要求，結合我鎮(zhèn)實際，對鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的產權制度、經(jīng)營方式進行了大膽探索和改革。截止目前，原有12家鄉(xiāng)鎮(zhèn)集體企業(yè)，已有9家完成產權制度改革，改制率75%。
一、我鎮(zhèn)企業(yè)改革的基本情況和主要成效
大王鎮(zhèn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的發(fā)展起步于80年代初，當時抓住國家鼓勵鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展的機遇，上下一心，苦干實干，企業(yè)規(guī)模快速膨脹。但隨著計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的過渡，鄉(xiāng)鎮(zhèn)集體企業(yè)的一些弊端逐漸暴露出來。一是產權不明晰。所有企業(yè)都戴著“鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)”一頂帽子，產權關系不清，在一定程度上影響了積極性的發(fā)揮。二是權責不明確。誰應該對企業(yè)經(jīng)營行為和成果負責，誰能夠決定企業(yè)的發(fā)展方向等等，都沒有明確的主體。三是管理不夠科學。當時的企業(yè)，僅僅依靠幾個人甚至一個人去決策和管理，缺乏有效的激勵約束機制。針對這些問題，近年來我們不斷探索和改革。從時間順序和主要內容上來看，可以分為兩個階段：
第一階段，以產權制度改革為重點，以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為目標的初步改革。從1993年開始，我們借全市企業(yè)改革的東風，對鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)進行了以集體控股、職工平均持股為主要模式的股份制改造。這次改革，共組建股份制企業(yè)9家，其中股份有限公司3家，有限責任公司6家。進行股份制改革的企業(yè)，都按照《公司法》和有關文件政策的要求健全了法人治理結構，初步建立起了現(xiàn)代企業(yè)制度，企業(yè)整體水平有了較大提高。
第二階段，以調整優(yōu)化股權結構為重點，以資本運營為主要特征的深化改革。從1999年開始，我們按照“不求所有，但求所在”的指導思想和“誰投資誰所有，誰創(chuàng)造誰受益”的原則，通過多種方式進行集體股減持，構造科學合理的股權結構，實現(xiàn)經(jīng)營管理集團控股，企業(yè)法定代表人持大股。截止目前，除少數(shù)企業(yè)外，已基本完成了股權結構調整任務。鎮(zhèn)辦企業(yè)中，大王集團由1998年的平均持股33％下降到現(xiàn)在的20％。在調整股權結構、轉換經(jīng)營機制的同時，我們將目光瞄準資本市場，加強資本運營，引導企業(yè)確定上市目標，并以此加快企業(yè)改革步伐，實現(xiàn)與國際接軌。2000年華泰股份成功上市，不僅募集了大量的發(fā)展資金，而且率先按照上市公司的要求，建立起了完善的現(xiàn)代企業(yè)制度。2002年，華泰股份又按照中國證監(jiān)會的要求引進了2名獨立董事，優(yōu)化了董事會結構，為公司的科學決策奠定了基礎。與此同時，科達集團通過積極工作，上市材料已經(jīng)中國證監(jiān)會發(fā)審委員會審核通過，近期將發(fā)行上市。改革使我鎮(zhèn)企業(yè)的體制和機制發(fā)生了重大變化。
（一）實現(xiàn)了政企分開，促進了企業(yè)經(jīng)營機制的轉換。通過改革，明晰了企業(yè)的產權關系，改變了過去政府既是資產所有者，又是企業(yè)直接經(jīng)營者的狀況，消除了政府對企業(yè)負無限責任的弊端。改革將企業(yè)的經(jīng)營權、人事權、投資權、收益分配權和盈虧責任都交還給了企業(yè)，使企業(yè)真正成為了市場競爭主體。在明晰產權關系的基礎上，實施股份制改造的企業(yè)普遍建立了“三會一層”的法人治理結構，搭起了現(xiàn)代企業(yè)制度的框架，促進了企業(yè)內部人事、用工、分配制度的改革和管理機制的創(chuàng)新。
（二）拓寬了融資渠道，優(yōu)化了企業(yè)的資本結構。集體資本減持后，通過職工入股、法人參股、企業(yè)上市等途徑，改變了過去過分依賴銀行貸款的狀況。集體企業(yè)改制而成的9家股份制企業(yè)，共募集增量股本金11億元，股本總額達到13億元，其中法人股總額9179萬元，僅占股本總額的7％。華泰股份股票發(fā)行上市后，企業(yè)資產負債率由53％降為22％。
（三）激發(fā)了企業(yè)發(fā)展活力，促進了區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展和農民收入的提高。截止目前，全鎮(zhèn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)已擁有固定資產51億元,從業(yè)人員2.5萬人，
2002年實現(xiàn)產值85億元，實現(xiàn)銷售收入83億元，利稅8.5億元，分別比股權結構調整前的1999年增長63.5％、66.1％、84.7％。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)安排農村勞動力2.1萬人，占全鎮(zhèn)鄉(xiāng)村勞動力的50%。2002年鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)總產值占農村社會總產值的94%，上交稅金占財政收入的99%，農民人均純收入有48%來源于鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。
二、幾點體會
（一）改革必須以解放思想為先導。首先是鎮(zhèn)領導班子的思想必須解放。這次股權結構調整，推行經(jīng)營管理集團控股，董事長持大股，鎮(zhèn)領導班子成員中有個別同志簡單地認為企業(yè)集體股減持是對集體經(jīng)濟的削弱，會加大貧富差距，進而抑制鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)濟的發(fā)展。針對這種情況，我們認真分析了原有鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)存在的問題，大家經(jīng)過反復分析比較，認為不應該計較企業(yè)屬于誰、歸誰管，關鍵是看能不能促進大王鎮(zhèn)經(jīng)濟發(fā)展。只要企業(yè)在大王鎮(zhèn)發(fā)展，提供就業(yè)機會，創(chuàng)造稅收，就有利于大王鎮(zhèn)的發(fā)展，就能造福于大王人民。鎮(zhèn)領導班子思想的率先解放，增強了推進改革的主動性和創(chuàng)造性，為企業(yè)改革奠定了良好的思想基礎。
（二）改革必須形式多樣、因企制宜。對效益好、規(guī)模大、凈資產較多、符合國家產業(yè)政策的企業(yè)，改制為規(guī)范的股份有限公司。已組建的3家股份有限公司資產總額達到32.2億元。華泰股份股票在上海證券交易所掛牌交易，一次性發(fā)行股票9000萬股，籌集資金10.6億元。對凈資產較少、規(guī)模較小的企業(yè)，改造為有限責任公司，集體資本原則上逐步退出，鼓勵經(jīng)營管理集團控股、經(jīng)營者持大股、職工自愿參股。同時，還采取其他多種形式推進改革。信義啤酒有限責任公司由于規(guī)模小、技術落后，管理較差等原因，經(jīng)營陷入了困境，被煙臺朝日啤酒有限責任公司控股兼并后，引進資金1700萬元，并引入了先進的經(jīng)營管理機制，效益明顯提高。
（三）改革成功的關鍵在于選好用好“能人”。大王鎮(zhèn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)之所以能夠發(fā)展起來，在很大程度上依賴于我們選擇了一批“能人”擔當重任。企業(yè)改革后，能不能繼續(xù)發(fā)揮“能人”的作用，直接關系到企業(yè)改革的成敗和區(qū)域經(jīng)濟的發(fā)展。我們在發(fā)揚光大過去優(yōu)良傳統(tǒng)和優(yōu)秀品德的同時，耐心細致地做企業(yè)家的工作，用市場手段，用先進靈活經(jīng)營機制，把他們的利益同企業(yè)的發(fā)展緊密聯(lián)系起來。通過股權結構調整，使經(jīng)營管理集團控股、主要經(jīng)營者持大股，從而建立起了企業(yè)與企業(yè)家之間以產權為紐帶的牢不可破的聯(lián)系。華泰集團、科達實業(yè)等企業(yè)都進行了股權結構調整，增強了經(jīng)營者的責任心和對企業(yè)的關切度，為實施資本運營，促進集體資本保值增值發(fā)揮了重要作用。
（四）改革要堅持與時俱進。大王鎮(zhèn)的每一步改革，都是從解決當時影響發(fā)展的實際問題入手，與時俱進，步步深入。1993年開始的第一輪改革，在企業(yè)中初步建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，解決了當時影響企業(yè)發(fā)展的政企不分、權責不明的問題。但是從實踐上看，這輪改革后部分企業(yè)經(jīng)營管理集團和經(jīng)營者持股比例偏低，缺乏有效的激勵約束機制。因此，我們又從解決這些問題入手，展開了第二輪改革，取得了很好的效果。
（五）改革要著眼于增強企業(yè)活力。企業(yè)產權制度改革改到位，只能說明是打下了一個好的基礎。要促進企業(yè)發(fā)展，還要在產權制度改革的基礎上，不斷深化企業(yè)內部改革，增強發(fā)展活力和競爭力。在改革過程中，我們指導企業(yè)按照《公司法》要求，制定了股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的工作細則，明確了各自的權利和義務，形成了企業(yè)內部有效運行的制衡機制。進一步深化企業(yè)內部勞動、人事和分配制度改革，真正實現(xiàn)了職工能進能出，職務能升能降，收入能高能低。從完善各項規(guī)章制度入手，以“財務管理”為核心，最大幅度地降低資金占用，搞好資本運營。積極走科技興企之路，加大技術改造力度和科技投入，大力引進高新技術和高層次專業(yè)人才，提升了創(chuàng)新能力，促進了高新技術成果向現(xiàn)實生產力的轉化。2002年度，僅大王集團各子公司就投資8.8億元用于新上項目，這些項目投產后,年可新增產值11億元。這些措施的實施，使企業(yè)活力和競爭力明顯增強，管理更加規(guī)范，經(jīng)濟效益明顯提高。
三、今后改革的基本思路
下一步，我們將按照十六大提出的“改革要有新突破”的要求，進一步深化企業(yè)改革，重點抓好以下三個方面的工作：
一是繼續(xù)深化產權制度改革，完善企業(yè)運行機制。根據(jù)市委、市政府關于深化全市重點企業(yè)改革的要求，加快未改制企業(yè)改制步伐；引導和督促股權結構不夠合理的企業(yè)，盡快實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理集團控股，經(jīng)營者持大股。進一步健全完善法人治理結構，建立健全權責明確、相互配合、高效運行的企業(yè)經(jīng)營管理機制。在具備條件的企業(yè)，深化勞動和分配制度改革，積極探索年薪制和期股期權改革試點，增強企業(yè)發(fā)展活力。
二是理順集團母子公司體制，發(fā)揮好集團調控職能和主導作用。著手對大王集團有限公司進行規(guī)范，改制為真正的公司制企業(yè)；重點搞好資本運作，通過投資和變現(xiàn)，發(fā)揮其扶持、引導資本向優(yōu)勢行業(yè)、優(yōu)強企業(yè)聚集的功能；通過強化集團的擔保功能為企業(yè)融資提供擔保，為企業(yè)發(fā)展注入活力；強化集團公司對各子公司的調控作用，切實加強對母公司股本的監(jiān)督管理；發(fā)揮集團優(yōu)勢，不斷優(yōu)化企業(yè)發(fā)展環(huán)境，為企業(yè)招商引資、開發(fā)建設、自我擴張營造良好的環(huán)境。同時，按照各企業(yè)集團母公司控股、經(jīng)營管理集團持大股、職工自愿參股的要求，改組子公司，真正建立起產權清晰、權責明確的母子公司體制。
三是努力提高資本運營水平。按照“上市一批、培植一批、儲備一批”的思路，進一步加大上市資源培植力度。在規(guī)范運作的基礎上，將主業(yè)突出、業(yè)績優(yōu)良、核心競爭力強的企業(yè)列入上市后備資源，加以重點培植。加強與券商的聯(lián)系和合作，在企業(yè)改制、資本運作、項目選擇、資金投向等方面，引導企業(yè)主動接受券商輔導。力爭在3－5年內再有幾家企業(yè)成為上市公司，為我市經(jīng)濟發(fā)展做出更大的貢獻。
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