《零售的哲學(xué)》讀書心得感觸

　　當(dāng)我們積累了新的體會(huì)時(shí)，常�？梢詫⑺鼈儗懗梢黄�心得體會(huì)，這樣我們可以養(yǎng)成良好的總結(jié)方法。那么問題來了，應(yīng)該如何寫心得體會(huì)呢？下面是小編幫大家整理的《零售的哲學(xué)》讀書心得感觸，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。

《零售的哲學(xué)》讀書心得感觸1

　　零零碎碎在地鐵里把這本書看完了，很多細(xì)枝末節(jié)記不清楚，本書講述了711的成立與發(fā)展過程，總結(jié)了一些心得體會(huì)也讓我對(duì)日企有了新的認(rèn)識(shí)和敬意，拋開別的感情因素，通�？匆娙掌笃放�，就是看見了品質(zhì)保證，711也是如此，書中一些我還記得住的大方向思想總結(jié)如下

　　1、要想降低成本、配送、選品等盡量集中。

　　2、近于嚴(yán)苛的品質(zhì)要求是消費(fèi)升級(jí)后的市場(chǎng)中必勝武器。

　　3、所有人都支持的事業(yè)未必正確，好做的商業(yè)市場(chǎng)已過分飽和，所有人都反對(duì)的事也未必是錯(cuò)的，有時(shí)候方向比努力重要

　　4、直接溝通的必要性，信息傳達(dá)會(huì)缺失，員工也會(huì)覺得自己被重視。

　　5、自由品牌不要過分追求性價(jià)比，高品質(zhì)也是推廣品牌的關(guān)鍵因素，711能成為品質(zhì)的代言詞，并不是市場(chǎng)上流通產(chǎn)品的口碑帶來的，而是自由品牌的品質(zhì)過硬。

　　6、懂市場(chǎng)，更要懂消費(fèi)心里學(xué)，這點(diǎn)真的很重要。

　　7、有好的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是雙贏的事。

　　8、市場(chǎng)不管怎么變，都以迎合顧客消費(fèi)習(xí)慣為主，朝令夕改是常有的事，只要跟得上買方時(shí)代，就不會(huì)被淘汰。

　　9、盡自己最大的可能給顧客提供便利，購(gòu)物習(xí)慣就可以培養(yǎng)。

　　當(dāng)初在京東時(shí)，XX曾在員工平臺(tái)推薦這本書，那時(shí)候沒意識(shí)到學(xué)習(xí)充電的重要性，找理由因?yàn)闆]時(shí)間看了一章就扔下了現(xiàn)在離開京東也沒閑下來，但還是抽空看完了，可見態(tài)度又比環(huán)境重要，先說這么多吧。

《零售的哲學(xué)》讀書心得感觸2

　　最近讀完了日本知名零售店711創(chuàng)始人鈴木敏文的《零售的哲學(xué)》，書的封面有兩句話，其中第一句是“無(wú)論賣什么都能大賣的零售哲學(xué)”，第二句是“零售就是心理戰(zhàn)”，第二句話是對(duì)第一句話做出的深層次解釋，只有深刻了解消費(fèi)者需要什么，而不是自己需要什么，這樣直面客戶才能對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變不斷作出調(diào)整，以更好的適應(yīng)動(dòng)態(tài)變化的市場(chǎng)。

　　好的商業(yè)行為需滿足當(dāng)下消費(fèi)者需求

　　最初711是美國(guó)公司是創(chuàng)立的品牌，而鈴木敏文去美國(guó)出差途中發(fā)現(xiàn)這種小便利店，該種連鎖便利店此時(shí)在日本并未興起，日本本土更多是以“大型商超”為主的商品零售業(yè)態(tài)，而此時(shí)的鈴木敏文正在日本的商超集團(tuán)“伊藤華堂”下打工，促使鈴木開便利店的想法來源于此時(shí)日本實(shí)行“周日停業(yè)”和“縮短營(yíng)業(yè)時(shí)間”，消費(fèi)者無(wú)法在24小時(shí)能夠買到自己需要的商品，將美國(guó)的711引入日本也是迎合該該市場(chǎng)契機(jī)。

　　可是為什么當(dāng)時(shí)的日本并沒有其他人進(jìn)入連鎖商店市場(chǎng)呢?便利店是一個(gè)高度分散的行業(yè)，更多的是“個(gè)體戶”在經(jīng)營(yíng)，中國(guó)俗稱“小賣部”，在對(duì)行業(yè)進(jìn)行研究時(shí)，可發(fā)現(xiàn)分散的行業(yè)并不會(huì)一直高度分散下去，當(dāng)行業(yè)內(nèi)出現(xiàn)一個(gè)“管理牛人”時(shí)，該牛人有能力將現(xiàn)有的資源進(jìn)行整合，如代表送貨渠道的供應(yīng)鏈，銷售時(shí)的商品監(jiān)控，以及員工培訓(xùn)管理以提高整體運(yùn)營(yíng)效率，當(dāng)這些做完后，單個(gè)便利店的毛利率會(huì)上升，而一旦自己的連鎖化運(yùn)營(yíng)展開后，出現(xiàn)“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”(即規(guī)模越大，成本越低)，這樣會(huì)導(dǎo)致整體運(yùn)營(yíng)成本進(jìn)一步下降，那么該片區(qū)的其他個(gè)體戶所開設(shè)的`便利店就無(wú)法與其進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。

　　在我們中國(guó)市場(chǎng)也存在這種現(xiàn)象，如過去的“小賣部”(711)，餐飲店(海底撈)，油漆店(三棵樹)，地產(chǎn)商(萬(wàn)科)，生鮮超市(永輝超市)，都出現(xiàn)了一批在管理上能夠領(lǐng)跑同行的企業(yè)，進(jìn)而逐漸在消費(fèi)者口中積累更好的口碑，這也導(dǎo)致企業(yè)自身也能領(lǐng)跑同行，而該現(xiàn)象在不少行業(yè)還處于萌芽階段，如幼兒園品牌、在線教育品牌等，這也是后一階段投資客著重關(guān)注的行業(yè)性機(jī)會(huì)。

　　擁抱變化，動(dòng)態(tài)看問題

　　每個(gè)人都有其歷史的局限性，在面對(duì)新事物時(shí)，通常人會(huì)有恐懼感，而該恐懼感會(huì)使得決策者停滯不前。在鈴木提出引入711時(shí)，他的領(lǐng)導(dǎo)和同事都強(qiáng)烈反對(duì)，認(rèn)為目前日本的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀下，只有“大商超”這一種業(yè)態(tài)存在，而小超市在該環(huán)境下無(wú)法生存，不過鈴木面對(duì)強(qiáng)勢(shì)的“大商超”，而具有“深度”的提出在目前便利店并不是完全打不過大商超，只是因?yàn)楣芾聿坏轿�。在預(yù)判日本未來人口老齡化將加劇后，鈴木提出需要提前布局“送到家”業(yè)務(wù)，彼時(shí)也被管理層強(qiáng)烈質(zhì)疑和反對(duì)，而后的社會(huì)發(fā)展卻印證了鈴木的正確。

　　故而我們發(fā)現(xiàn)，反對(duì)鈴木的人更多是以“靜態(tài)”的眼光在看待商業(yè)世界的變化，從《自私的基因》這本書里，我們能看出從細(xì)胞到人，都喜歡處于“靜態(tài)”的環(huán)境，而對(duì)“動(dòng)態(tài)”有反感，畢竟動(dòng)態(tài)也意味著更多的“不確定性”，而鈴木所進(jìn)行決策時(shí)，則更多是運(yùn)用“動(dòng)態(tài)”的眼光，“前瞻”的看待社會(huì)發(fā)展，并提前進(jìn)行商業(yè)布局。

　　多次重復(fù)是有效的

　　在經(jīng)營(yíng)管理中，管理層通常對(duì)于下屬并不能按照自己的意圖來執(zhí)行戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)而感到苦惱，對(duì)于總部而言，旗下的經(jīng)銷商并不能領(lǐng)會(huì)總部的經(jīng)營(yíng)意圖，最終則可能導(dǎo)致強(qiáng)勢(shì)推出產(chǎn)品而影響供銷關(guān)系，這都是我們?cè)诠芾碇胁坏貌幻鎸?duì)的問題，而鈴木所面對(duì)的員工，很多都是素質(zhì)水平并不高的人，針對(duì)這些員工，鈴木采取的辦法是“多次開會(huì)重復(fù)”，鈴木用不斷的重復(fù)使得員工明白：1、老板覺得這事很重要;2、這事對(duì)我們也很重要。進(jìn)而使得總部的戰(zhàn)略意圖能夠很好的貫徹執(zhí)行下去。

　　通讀此書，從中更多的感覺是經(jīng)營(yíng)企業(yè)如履薄冰，授予日本711的品牌美國(guó)南方公司最終因?yàn)楹鲆暪��?yīng)鏈和銷售監(jiān)控的重要性使得成本居高不下，在遇到惡意收購(gòu)后為抵抗惡意收購(gòu)而大量借債回購(gòu)上市公司股票，不過高昂的借款利息難以負(fù)擔(dān)最終被鈴木所在公司“全面托管”。我們?cè)诜治錾鲜泄�司，抑或是自己在領(lǐng)導(dǎo)一家企業(yè)時(shí)，不得不提高“專注度”，對(duì)市場(chǎng)保持敏感，同時(shí)也對(duì)各環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)進(jìn)行深度了解，將風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)提前堵住，那么企業(yè)這艘小船才能繼續(xù)平穩(wěn)航行下去。

《零售的哲學(xué)》讀書心得感觸3

　　1、之前覺得西方人寫人文社科類的書經(jīng)常啰里啰嗦，很多書只需要看前面一兩章就已經(jīng)能把全書的核心觀點(diǎn)和邏輯推理過程還原出來了，以至于后面的內(nèi)容看完之后幾乎不產(chǎn)生增量收益;而看完這本書之后又覺得和日本人相比西方人還算不錯(cuò)的，日本人寫的書不但啰嗦，而且只看前幾章還真沒法還原出核心觀點(diǎn)及其推導(dǎo)過程。

　　2、作者總結(jié)的諸多結(jié)論中幾乎沒有任何一項(xiàng)是通過成體系的數(shù)據(jù)來論證的，更多的只是列舉一些數(shù)據(jù)來進(jìn)行說明。因此總讓人覺得“他說的好像都是對(duì)的，然而我仍然不知道7—Eleven是如何在與其它便利店的競(jìng)爭(zhēng)中勝出的”�？赡苓@就是所謂的“由于后見之明而產(chǎn)生的對(duì)以往之事的虛幻的確定感”。

　　3、有的觀點(diǎn)還是令人映像深刻的，比如從“又近又方便”的表面需求出發(fā)去推導(dǎo)其背后真實(shí)的用戶需求的過程，比如“假設(shè)、實(shí)踐、驗(yàn)證”的方法體系，這些與我們做產(chǎn)品的核心思想是一致的。

　　4、有的策略看上去很厲害，但在實(shí)際應(yīng)用中卻需要考慮具體應(yīng)用場(chǎng)景。比如“先在某一個(gè)地區(qū)構(gòu)建密集的門店網(wǎng)絡(luò)，然后再進(jìn)入下一個(gè)地區(qū)”的優(yōu)勢(shì)擴(kuò)店原則，對(duì)于便利店這種品牌效應(yīng)不明顯、低客單價(jià)、輕決策、高頻交易的行業(yè)是適用的，但對(duì)其它行業(yè)則未必。再比如密集配送策略對(duì)整體效率的提升和成本的降低，應(yīng)該是建立在門店密度、物流成本、人力成本等一系列因素的某個(gè)平衡點(diǎn)之上的，某些因素的變化很可能導(dǎo)致這一策略的失效。

　　5、總之，作者全書列舉了7—Eleven做對(duì)的諸多事情，從中總結(jié)出了不少策略，但并沒有解釋清楚這些策略的必要性、貢獻(xiàn)度大小及其之間的關(guān)系如何，也沒有為讀者自己去想明白這些問題提供足夠的數(shù)據(jù)和依據(jù)。

《零售的哲學(xué)》讀書心得感觸4

　　最近看完鈴木敏文的《零售的哲學(xué)》，因?yàn)閺氖铝闶坌袠I(yè)，所以特意關(guān)注了下，作者所在的企業(yè)7—11便利店取得了巨大的成功，青出于藍(lán)而勝于藍(lán)，開店都開到我們家門口了。成功的企業(yè)都有一位杰出的掌舵者，作者毫無(wú)相關(guān)的零售行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，卻把7—11做成便利店行業(yè)的巨無(wú)霸，很讓人敬佩，作者獨(dú)特的創(chuàng)新視角，和他系統(tǒng)的學(xué)習(xí)心理學(xué)和統(tǒng)計(jì)學(xué)的知識(shí)體系也有很大關(guān)系，深諳心理學(xué)使他始終堅(jiān)持以消費(fèi)者的視角看待問題，養(yǎng)成敏感的捕捉市場(chǎng)變化的習(xí)慣;懂得統(tǒng)計(jì)學(xué)知道如何很好的用數(shù)據(jù)分析為企業(yè)服務(wù)，為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策提供依據(jù)。所以平時(shí)不一定緊緊的盯著自己的專業(yè)領(lǐng)域，接觸不同的學(xué)科往往能讓我們有獨(dú)特的視角換個(gè)角度思考和解決問題。這也許就是我們當(dāng)下流行的跨界打劫。

　　他的另一本著作《一位經(jīng)營(yíng)鬼才的自白》兩本結(jié)合起來閱讀會(huì)更好的加深他對(duì)經(jīng)營(yíng)的理解，面對(duì)瞬息萬(wàn)變的消費(fèi)需求，作者始終推崇的是假說思考，讀懂多變的市場(chǎng)，建立假設(shè)然后執(zhí)行，再對(duì)其結(jié)果進(jìn)行驗(yàn)證。做生意真的是著眼于未來，做出預(yù)判，比別人早一步感受到市場(chǎng)變化，找出應(yīng)對(duì)辦法然后接受檢驗(yàn)，要培養(yǎng)應(yīng)對(duì)變化的能力，唯有這樣才能有一席之地。

《零售的哲學(xué)》讀書心得感觸5

　　作者鈴木敏文先生，是日本711品牌的創(chuàng)立者，在一次美國(guó)學(xué)習(xí)時(shí)發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)還隸屬于美國(guó)南方公司的7—eleven便利店，很是欣賞期鋪貨品類全面的便捷型商店的經(jīng)營(yíng)模式，于是引進(jìn)日本。

　　這本書主要講了鈴木先生自引進(jìn)711特許加盟權(quán)，從零到一如何將便利店的零售做得風(fēng)生水起開邊全球的個(gè)人經(jīng)營(yíng)理念。比如

　　1、密集選址的分店戰(zhàn)略。鈴木先生以為密集選址有非常多的好處。其一，增加各個(gè)分店之前的物流配貨效率，低成本的建立中心配貨倉(cāng)庫(kù)，便可以覆蓋到周圍門店，保證各門店的商品補(bǔ)貨能夠及時(shí)新鮮，這種模式在當(dāng)時(shí)算是一種創(chuàng)新了;二，有利于擴(kuò)大品牌效應(yīng)，密集的門店更容易給人留下深刻的印象;三，節(jié)省營(yíng)銷成本。

　　2、關(guān)注消費(fèi)者的需求。711從來沒有考慮過靠?jī)r(jià)格取勝，鈴木以為物質(zhì)豐富的時(shí)代“物美”比“價(jià)廉”更能夠滿足消費(fèi)者的需求，因此711為了控制品質(zhì)不惜研發(fā)自由品牌且控制上游產(chǎn)業(yè)鏈。除此之外，鈴木根據(jù)對(duì)消費(fèi)者需求的洞察，將711定位成一家提供便捷服務(wù)的商店，而不僅僅是售賣商品。因此，他們大膽的在門店里加入了繳費(fèi)服務(wù)，在門店設(shè)立ATM取款機(jī)，代收快遞，照片沖印，甚至有些門店還設(shè)有休息區(qū)和廁所。

　　3、尊重并鼓勵(lì)基層員工決策和創(chuàng)新。這點(diǎn)有點(diǎn)想國(guó)內(nèi)的餐飲品牌“海底撈“711在經(jīng)營(yíng)和管理的過程中充分地對(duì)基層員工放權(quán)，鼓勵(lì)他們對(duì)根據(jù)當(dāng)?shù)禺?dāng)?shù)甑南�費(fèi)習(xí)慣來對(duì)商品和貨物的更改，鈴木先生非常注重于基層員工的溝通，聽取他們的聲音。

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