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《卓有成效的管理者》讀書體會

時間:2023-05-02 01:13:09 讀書心得 我要投稿
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《卓有成效的管理者》讀書體會

  根據(jù)人力資源課老師的推薦,我有幸拜讀了德魯克的名著《卓有成效的管理者》,并受益匪淺。這本書的核心觀點是:對組織負有責任,能影響組織經(jīng)營成果的人,就是管理者。管理者的工作必須是卓有成效,卓有成效是可以學會的。 通過閱讀總結,我認為要成為一個卓有成效的管理者,應當做到:

《卓有成效的管理者》讀書體會

  一、重視目標和績效管理。通過確定自己的工作目標,讓自己的工作更有計劃性。使自己的日常工作始終圍繞目標進行,通過責任意識將計劃的執(zhí)行到位,保證工作目標的實現(xiàn)。而現(xiàn)實中團隊的目標,要通過組織來實現(xiàn)。這要求我們要加強組織內(nèi)部溝通和團隊合作,通過各種激勵手段和培訓等手段來實現(xiàn)組織目標。

  二、做好時間管理。我認為要更好的實現(xiàn)目標,同一時間只做一件最重要的事情,這樣才能做到最好。這就要求我們慎重設定自己工作的優(yōu)先順序,將寶貴的時間資源進行最合理的劃分。

  三、 用人所長。如何發(fā)揮一個人的長處,使他在團隊中做出最大貢獻,這是我們學習人力資源管理課的目的。這要求我們根據(jù)工作中時刻變化的形勢,對人員做出客觀的評價,并合理搭配班子、進行性格互補和工作按流程咬合、做好人性的制衡,知人善用,善于挖掘人才、激發(fā)潛力,做好授權和及時溝通。

  四、進行有效決策。管理者每天要做很多決策,這必然分散他的注意力,降低決策的效益。這就要求我們首先要關注經(jīng)營核心,集中有限的精力投入到影響經(jīng)營結果的核心業(yè)務上,從關乎企業(yè)命運的戰(zhàn)略目標著手,審慎制定戰(zhàn)術策略和行動措施,按工作的輕重緩急安排先后順序,充分發(fā)揮組織內(nèi)各人的專業(yè)學歷、經(jīng)歷特長,在總結過往經(jīng)驗的基礎上做好綜合分析和換位思考,把握機遇,有膽有謀,進行有效的決策,完成組織目標。

  五、關注運營體系建設。達成目標要講究方法策略,這就要求我們在工作上有一套完整的運營管理體,使組織內(nèi)各人各負其責,按照既定規(guī)范,最大效率的完成日常工作,將更多的經(jīng)歷和時間給予“危機管理”,才能確保企業(yè)長盛不衰。 結合著《卓有成效的管理者》中關于有效管理的方法和案例,我更深刻的認知到管理能夠優(yōu)化經(jīng)營效果,特別是戰(zhàn)略目標的確定、組織結構的設置、激勵政策關注的核心對經(jīng)營效果的影響是至關重要的, 并書中的成熟做法,對照自身的不足,對日常工作進行了改進:

  加強職業(yè)素養(yǎng)培養(yǎng),強化時間管理和進度控制,時刻強調(diào)有效決策,將管理的基本常識用到日常工作中,關注自己的核心業(yè)務績效,重視長久利益,做到順時應勢、與時俱進。

  一向?qū)充N書有點抵制心理,也不知道是出于標新立異的想法還是覺得暢銷書太過大眾,體現(xiàn)不了自己的能力,總之這個想法一直制約著自己,讓自己成為井底之蛙。上半年的《一個經(jīng)濟殺手的自白》讓我已經(jīng)感覺到,即使再大眾讀物,你大概也只知道其中的一小部分。這次看完《卓有成效的管理者》后,更是印證了這個想法。這段話寫在開頭,算是對自己的一個警醒:不要夜郎自大!

  全書分7部分,分問題列表,時間管理,我能貢獻什么,發(fā)揮別人長處,要事優(yōu)先,決策要素和有效決策幾個模塊。除了第一部分仍然有部分意見不能茍同外,其他部分,看了深受啟發(fā)。第一部分講到:卓有成效是可以通過學習掌握的。個人以為,還需要天賦及管理者某些共同的性格特點(現(xiàn)在還不能完全描述,但是成功的管理者都有,做事持續(xù)跟進的能力),當然不排除為了更暢銷,鼓勵一下我們這樣資質(zhì)一般讀者的購買潛力:

  時間管理,這個每一本管理類書都會提及,每一本書都會強調(diào),這本也不例外。其實也沒多少可以說,每位讀者讀的時候深有感觸,看完之后實踐者,則少之又少。時間管理的最終目的是有效利用時間,因為時間是沒有任何彈性的資源,誰也不比誰多。在有效利用時間之前,首先得弄明白,做什么事情花的時間是有效的,如何做是有效的。大家都會說,根據(jù)當前的情況,做一個計劃,執(zhí)行。話是不錯,但是PDCA(Plan Do Check Action)原則中,我們通常是想到了,做個計劃,做著做著,計劃亂套了,后續(xù)的C和A那就更無從談起了。所以時間管理,更多的是時間概念的及做事習慣養(yǎng)成,無其他技巧可言。

  我能貢獻什么,這是比較有意思的一個章節(jié)。對于普通員工來說,通常只考慮,我被分配了什么工作,而不是考慮我能做什么。當然,在一個組織中,完成既有工作,這是無可推辭的;但在此基礎上,如果能考慮我能貢獻什么,那么無疑,則進了一大步——不再是一個被動的員工,而是成了自己的管理者。對自身能力的認識,是激發(fā)自我潛力非常重要的一步。自我貢獻的意識實際上是一個自我激勵的源泉。如果一個人只能靠外部的刺激來做事,那么,他永遠無法達到期望的成就。如果在自我貢獻超出一般水平之前,期望靠跳槽或者其他方式進行薪水的提高,排除意外橫財可能,那么他只能處于該水平。一般員工的思路是:刺激(比如加薪,晉職等)——努力——刺激。但是老板的思路從來都是:成果——鼓勵——成果。如果員工不能意識到這一點,只等外部給予機會,成功的可能性非常小,F(xiàn)實一點就是:加薪,晉職的機會非常少,除非老板覺得公司賺了大錢,不給加點薪水心理過意不去。當然貢獻并不僅僅限于自身能力的提高以及問題的解決,還有很大一塊是如何處理團隊中的關系。孤立的強人,也能解決一些不需要太多團隊合作的難題,但是如果從更大角度著眼的話,他只能限于此,而成功的定義則遠比這來的寬泛。所以團隊關系,具體而言就是團隊中的人際關系非常重要,如何有效和團隊中其他成員有效合作,相當大程度取決于人際關系,包括:上司,同事以及下屬。人際關系并不等于玩政治,良好的人際關系不是八面玲瓏,而是出于真實的互助。用任何把戲去維持一個長期的人際關系是不現(xiàn)實的,真正的互惠互助才能有效保持。

  發(fā)揮別人的長處,提到了三點:1)要用人所長;2)如何管理上司;3)如何發(fā)揮自己長處。其中第一點:用人之所長特別強調(diào)四點:1,設定合適職位,有人能勝任;2,設定有適當挑戰(zhàn)的職位,激發(fā)潛力;3,先考慮他能做什么,而不是崗位需要的最低要求;4,取人所長,容其所短。前邊兩部分沒有太多可以討論的,對于第三點,剛開始有點想不明白,為什么要求這樣?不是變成因人設崗了么?后來想想還是有部分道理的。如果尋找最低要求候選人,那么該崗位大概很少能有創(chuàng)新以及突破,只能因循守舊。如果是一個財務會計之類的還可以接受,如果是市場策劃,研發(fā)創(chuàng)意,那么則是災難。管理上司,主要是如何有效和上司溝通的問題。你能左右上司的渠道不多,沒有行政命令,那么只能溝通。

  抱怨和建議是兩種方式,但是抱怨只能讓你看到不足,建議則能誘發(fā)前景,并按照你設想的方式解決前進。所以溝通方式很重要。發(fā)揮自己長處,前提條件是認識自己,明白自己長處在哪里。但是大多數(shù)人是“不識廬山真面目,只緣身在此山中”。時刻的剖析自己必不可少,也許痛苦但是必定有效。

  要事優(yōu)先,講了兩個原則:1)擺脫昨天;2)先后次序。覺得奇怪,為什么擺脫昨天放在要事優(yōu)先的章節(jié)中,但是你回過頭看看,什么對你做的決定影響最大?是昨天的發(fā)生的事情,還是明天可能的結果?現(xiàn)實情況是,大多數(shù)人是非理性動物,不能很好的整理昨天的過去和明天的未來。讓自己的判斷不受昨天事情的影響,是很大的學問和能力。微軟,因為在操作系統(tǒng)和office軟件上的成功,而忽視了互聯(lián)網(wǎng)的熱潮;因為覺得自己還忘不了以前的女朋友而不肯停步往前。都是昨天的因素影響了今天的行動和明天的未來。所以過去是成功還是失敗,都應該暫時的放到一邊。當然生活中,沒有這么絕對的,人也不是那么容易擺脫過去,不像電腦重新開機一下,就是嶄新的未來。這也就是把擺脫昨天放在最重要位置上的原因。關于先后次序,可能看上去蠻簡單,但是到了決策層面,實際上很多東西都會影響你的判斷。書中提到一點:“被擱置的事情,實際上等于取消”,所以很多管理者,不敢輕易將一件并不重要的事情緩行。而該工作可能占用關鍵資源,問題相當矛盾。書中強調(diào),要事優(yōu)先并不是我們平時不知道什么事情應該優(yōu)先,而是不知道如何在已知的情況下去做一個有勇氣的舍棄。但有一點我們必須明白,任何事情如果同時并進的話,那么其結果可能是一事無成。這一點在企業(yè)做戰(zhàn)略決策時候特別注意。像手機,覺得3G形式要跟上,MDTV也不能落下,智能手機更是發(fā)展平臺方向,其結果是優(yōu)勢資源不能整合,各自作戰(zhàn),各個方向都沒有大的突破。要事優(yōu)先,它背后的話是做選擇時會有犧牲!

  決策要素:決策的重點不是解決某一具體問題,這一點必須謹記在管理者腦中。決策是需要解決一系列問題,如果僅僅關注某一個問題點的話,那么相似的問題可能還會再犯。所以管理者要弄明白:什么問題是例行性的,什么問題是策略性的!對于例行性的問題,一定要搞清楚背后的產(chǎn)生問題的機理,然后建立流程來避免例行性問題。策略性的問題,則宜用權變理論來對付。還有一類問題是戰(zhàn)略問題,戰(zhàn)略問題要求在還沒出現(xiàn)問題的時候,來看問題可能產(chǎn)生的環(huán)境。5年前,手機設計是個新興市場,進入是正確的決策。的確5年前進入這個行業(yè)的,也成就了像龍旗,德信等這么幾家。但是當前,這幾家已經(jīng)做大的公司,不約而同面臨著同樣的上下游蠶食市場問題,生存空間越來越小。那么手機設計公司在空間越來越小,門檻越來越低的情況下,戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型就勢在必行,是向上游突破,還是向下游進軍?或者去開辟新的藍海。如果已經(jīng)看到MTK的勢頭,但是僅僅因為當前和MTK合作還有利潤就忘卻了以后的方向,那么是不可饒恕的錯誤。同樣一個成功的例子就是馬云的阿里巴巴戰(zhàn)略部署。從B2B開始做,市場鋪墊,誠信體系,物流整合,支付方案,將所有制約電子商務發(fā)展的因素在最開始就計劃進去。然后合適的時候推出C2C的淘寶,形成B2B2C2C模式。再到最近的阿里軟件和阿里媽媽的廣告平臺。每一步都走得踏實,但是從來不失戰(zhàn)略性的眼光。所以決策要分清楚什么是戰(zhàn)略決策,什么是例行問題,什么是策略性問題。戰(zhàn)略問題是高層必須時刻謹記的問題,中層和基層可以建議的問題。例行問題,是需要規(guī)范和流程來規(guī)避的問題。策略性的問題,是執(zhí)行層要考慮到權變問題。

  書中給出了5個決策要素如下:

  1, 了解問題的性質(zhì),經(jīng)常性問題,要規(guī)范和流程解決

  2, 找出解決問題的邊界條件

  3, 仔細思考解決問題的正確方法是什么

  4, 確定的解決方案是必須可執(zhí)行和貫徹到

  5, 重視執(zhí)行過程中的反饋。

  對于第二個要素,這里需要補充一下:解決問題的邊界,不是說解決到哪一步就可以了,而是要確認,什么樣的答案是不可接受的!最簡單的例子是:欠了信用卡的錢,是賺錢還,還是辦另外一張信用卡來還這張卡!答案很明顯,后者只會讓你成為卡奴,但是如果僅僅從當前的問題來看,這個手段也解決了該問題。對于第三,第四個要素,需要指出:先考慮解決問題的正確方法,再考慮考慮可實施性。如果在問題的一開始,就考慮可實施性,那么把很多可克服的問題都當成不可克服的問題,從而排除在外,實際上采用的是一個最差的解決方案。方案的實施,有幾個要素必須時時考慮:1要做什么;2怎么做;3由誰來做;4何時完成。執(zhí)行反饋,這個每位管理者我相信都深有體會。

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